Alle Artikel in der Kategorie “Schwerpunktthema”

In Form von Impulsbeiträgen greift die Fachstelle Themen aus den Arbeitsschwerpunkten auf, zu denen sie Bibliotheken vertiefende Informationen bereitstellen möchte. Die Beiträge sollen zum fachlichen Diskurs anregen oder über Neuigkeiten des jew. Themengebietes informieren. Die Schwerpunktthemen lauten:
->Bibliothek als realer Ort
->Bibliothek als digitaler Ort
->Lebenslanges Lernen in der digitalen Gesellschaft
->Bibliotheksmanagement

Vier Personen rudern in einem Ruderboot mit Steuermann

18.07.2024

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Erfolgreiche Kooperationen im Bibliothekswesen: Chancen, Partner und Strategien

Kooperationen sind im Bibliothekswesen von unschätzbarem Wert. Sie bieten die Möglichkeit, Ressourcen zu teilen, den Service zu erweitern und die Reichweite zu vergrößern. Doch warum sind Kooperationen so sinnvoll, welche Partner kommen in Frage und wie können Bibliotheken diese erfolgreich gestalten? Dieser Blogbeitrag liefert Antworten und gibt praxisnahe Tipps.

Warum sind Kooperationen sinnvoll?

Ressourceneffizienz: Kooperationen ermöglichen den gemeinsamen Einsatz von Ressourcen, was Kosten spart und Effizienz steigert. Bibliotheken können so teure Anschaffungen wie digitale Datenbanken oder spezielle Ausstattungen gemeinsam nutzen.
Erweiterung des Angebots: Durch Zusammenarbeit können Bibliotheken ihr Angebot erweitern. Partner bringen neue Materialien, Fachkenntnisse und Dienstleistungen ein, die das Angebot für die Nutzer bereichern.
Steigerung der Reichweite: Kooperationen eröffnen Bibliotheken den Zugang zu neuen Nutzergruppen und erweitern ihr Einzugsgebiet. Dies erhöht die Sichtbarkeit und Relevanz der Bibliothek in der Gemeinschaft.
Innovation und Best Practices: Der Austausch mit anderen Institutionen fördert Innovationen und den Transfer von Best Practices. Bibliotheken können voneinander lernen und gemeinsam innovative Projekte entwickeln.

Welche Partner kommen für Bibliotheken in Frage?

Bildungseinrichtungen: Schulen, Universitäten und Volkshochschulen sind natürliche Partner. Kooperationen können Leseförderungsprogramme, wissenschaftliche Forschungsprojekte oder gemeinsame Veranstaltungen umfassen.
Kulturelle Institutionen: Museen, Theater und Musikschulen bieten vielfältige Kooperationsmöglichkeiten. Gemeinsame Ausstellungen, Lesungen oder Workshops können das kulturelle Angebot erweitern.
Gemeinnützige Organisationen: Kooperationen mit NGOs und sozialen Einrichtungen können helfen, spezielle Zielgruppen zu erreichen, wie etwa Migranten, Senioren oder sozial benachteiligte Gruppen.
Technologiepartner: Unternehmen aus der IT-Branche oder Start-ups im Bildungssektor können innovative Technologien und digitale Dienstleistungen bereitstellen. Dies kann von der Implementierung neuer Software bis hin zu Virtual-Reality-Projekten reichen.
Unternehmen und lokale Wirtschaft: Lokale Unternehmen können Bibliotheken unterstützen, indem sie Sponsoring übernehmen oder Veranstaltungen mitorganisieren. Dies stärkt die lokale Verwurzelung und das Netzwerk der Bibliothek.
Vereine: Dies können zum Beispiel Vereine sein, die sich der Förderung von Kunst, Kultur und kulturellem Erbe widmen. Mit ihnen können Bibliotheken gemeinsame kulturelle Veranstaltungen organisieren, Ausstellungen kuratieren oder künstlerische Workshops anzubieten.

Wie gestaltet man Kooperationen erfolgreich?

Klare Ziele und Erwartungen: Definieren Sie von Anfang an klare Ziele und Erwartungen. Ein schriftlicher Kooperationsvertrag hilft, Missverständnisse zu vermeiden und die Zusammenarbeit strukturiert zu gestalten.
Kommunikation und Transparenz: Eine offene und regelmäßige Kommunikation ist entscheidend. Halten Sie alle Partner über den Fortschritt informiert und pflegen Sie einen transparenten Austausch.
Rollen und Verantwortlichkeiten: Legen Sie fest, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. Dies sorgt für Klarheit und reibungslose Abläufe.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Seien Sie flexibel und bereit, Anpassungen vorzunehmen. Veränderungen und unvorhergesehene Herausforderungen sind normal und erfordern eine agile Herangehensweise.
Evaluation und Feedback: Evaluieren Sie die Kooperation regelmäßig und holen Sie Feedback von allen Beteiligten ein. Dies hilft, Schwachstellen zu identifizieren und die Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern.
Wertschätzung und Anerkennung: Zeigen Sie Ihren Partnern Wertschätzung und Anerkennung. Feiern Sie gemeinsame Erfolge und machen Sie die positiven Ergebnisse der Kooperation sichtbar.

Quellen und Literaturhinweise:
Kooperationen in Bibliotheken: Modelle, Erfahrungen, Perspektiven von Rolf Griebel, Margarete Rehm, und Wilfried Sühl-Strohmenger. Verlag de Gruyter, 2006. ISBN 978-3-11-091550-7.

Kooperationen von Bibliotheken: Theorie und Praxis am Beispiel des KOBV von Petra Hauke und Karsten Schuldt. Bock + Herchen Verlag, 2010. ISBN 978-3-88347-274-2.

Kooperative Dienstleistungen für Bibliotheken: Ein Handbuch zur Einführung und Durchführung von Bibliotheksdiensten in Konsortien von Barbara Lison und Martin Scholze. De Gruyter Saur, 2016. ISBN 978-3-11-035139-1.

10.07.2024

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Change Management: Was passiert in einem Veränderungsprozess? Welche Phasen gibt es?

Veränderungen sind in der modernen Arbeitswelt unvermeidlich, insbesondere in Organisationen wie Bibliotheken, die sich kontinuierlich an technologische Entwicklungen und veränderte Nutzerbedürfnisse anpassen müssen. Der Veränderungsprozess kann jedoch komplex und herausfordernd sein. Ein fundiertes Verständnis der verschiedenen Phasen, die Menschen in einem solchen Prozess durchlaufen können, ist daher entscheidend. In diesem Beitrag stützen wir uns auf das Change Management-Modell von Richard K. Streich.

Einführung in das Change Management-Modell von Richard K. Streich

Richard K. Streichs Modell des Change Managements umfasst sieben Phasen, die den Verlauf eines Veränderungsprozesses abbilden. Zu wissen, das es diese Phasen gibt, hilft, die emotionalen und praktischen Reaktionen auf Veränderungen zu verstehen und zu steuern. Die Teilnehmenden unseres Strategieprogramms „Der rote Faden“ werden das sicherlich bestätigen.

Phase 1: Schock / Euphorie

Die erste Reaktion auf eine Veränderung kann stark variieren und reicht von Schock bis hin zu Euphorie. Diese initiale Reaktion hängt davon ab, ob die Veränderung unvorhergesehen ist oder von der betroffenen Person selbst initiiert wurde.

Nehmen wir zum Beispiel die Einführung einer neuen Bibliothekssystems. Bibliotheksmitarbeitende könnten anfangs euphorisch reagieren, da das System die Effizienz steigert und den Nutzerinnen und Nutzern einen verbesserten Service bietet. Diese positiven Aspekte könnten die Mitarbeitenden motivieren und sie ermutigen, sich auf die neuen Technologien einzulassen.

Auf der anderen Seite könnte die Einführung neuer digitaler Technologien auch Schock auslösen, besonders bei Mitarbeitenden, die weniger technologieaffin sind oder Bedenken hinsichtlich ihrer Fähigkeit haben, sich an die neuen Systeme anzupassen. Der Schock könnte aus der Sorge resultieren, dass ihre bisherigen Fähigkeiten möglicherweise nicht ausreichen, um mit den neuen Anforderungen Schritt zu halten.

Diese Phase ist gekennzeichnet durch starke emotionale Reaktionen, die die Grundlage für den weiteren Verlauf des Veränderungsprozesses bilden.

In beiden Fällen zeigt sich, wie wichtig es ist, Veränderungen in Bibliotheken einfühlsam zu kommunizieren und die Mitarbeiter aktiv einzubinden, um ihre Sorgen und Ängste zu adressieren und sie auf die positiven Aspekte der Veränderung hinzuweisen.

Diese Phase der Schock oder Euphorie ist entscheidend, da sie den emotionalen Startpunkt für den gesamten Veränderungsprozess bildet und den Ton für die weiteren Phasen des Change Managements setzt.

Phase 2: Verneinung

Nach dem ersten Schock oder der Euphorie folgt oft die Phase der Verneinung. In dieser Phase lehnen die Betroffenen die tatsächlichen Auswirkungen der Veränderung ab. Nach der ersten Euphorie oder dem Schock können Mitarbeiter dazu neigen, die Veränderung zu verleugnen oder ihre Auswirkungen zu minimieren. Sie könnten Schwierigkeiten haben zu akzeptieren, dass das alte System durch ein neues ersetzt wird, und könnten in ihrer Ablehnung verschiedene Gründe finden, sei es wegen der zusätzlichen Lernkurve, des Verlusts vertrauter Arbeitsabläufe oder der Befürchtung, dass ihre bisherigen Fähigkeiten nicht mehr ausreichen.

Phase 3: Einsicht

Die Mitarbeiter erkennen, dass das neue Bibliothekssystem eingeführt wird, und beginnen, sich auf die Realität einzustellen, dass sie sich anpassen müssen. Diese Einsicht wird oft von einem emotionalen Auf und Ab begleitet, da die Betroffenen zwischen Widerstand und Akzeptanz schwanken.

Phase 4: Das Tal der Tränen

Die Erkenntnis der Unvermeidlichkeit der Veränderung kann zu Verzweiflung und einem Gefühl der Überforderung führen. Dies ist das sogenannte Tal der Tränen, der tiefste Punkt im Veränderungsprozess. Die Mitarbeitenden fühlen sich hilflos und unsicher darüber, wie sie mit der neuen Situation umgehen sollen. Diese Phase ist emotional sehr belastend, da sie mit starken negativen Gefühlen und der Frage einhergeht, wie es weitergehen soll.

Phase 5: Akzeptanz

Mit der Zeit setzt eine Phase der Akzeptanz ein. Die Mitarbeitenden erkennen, dass sie sich mit der neuen Situation arrangieren müssen. Diese Phase ist ein Wendepunkt, da sie die Bereitschaft signalisiert, die Veränderung anzunehmen und sich mit ihr auseinanderzusetzen. Die Akzeptanz erleichtert den Übergang zu den nächsten Phasen des Veränderungsprozesses.

Phase 6: Ausprobieren

In der Phase des Ausprobierens beginnen die Mitarbeiter, sich aktiv mit dem neuen System vertraut zu machen. Sie testen verschiedene Funktionen und Möglichkeiten, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht.

Phase 7: Integration

Die letzte Phase des Veränderungsprozesses ist die Integration. Erfolgreiche Strategien und Verhaltensweisen werden in den Alltag integriert und zur neuen Normalität. Die Betroffenen haben sich an die Veränderung angepasst und sie vollständig in ihr Leben und ihre Arbeit übernommen. Diese Phase markiert das Ende des aktiven Veränderungsprozesses und den Beginn eines neuen, stabilen Zustands.

Fazit: Der erfolgreiche Umgang mit Veränderung

Das Change Management-Modell von Richard K. Streich bietet eine klare und strukturierte Herangehensweise an Veränderungsprozesse. Jede Phase – von der initialen Reaktion über die Verneinung und Einsicht bis hin zur Akzeptanz, dem Ausprobieren und schließlich der Integration – hat ihre eigenen Herausforderungen und erfordert spezifische Maßnahmen und Ansätze. Natürlich kann die individuelle Erfahrung dieser Phasen stark variieren. Manche Menschen durchlaufen sie schneller oder langsamer, intensiver oder weniger intensiv als andere. Es kommt vor, dass einzelne Phasen nur oberflächlich berührt werden oder dass Personen in einer bestimmten Phase feststecken bleiben, ohne jemals den Punkt der Akzeptanz zu erreichen.

Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Veränderungen gemacht? Was hat Ihnen geholfen, das Tal der Tränen zu überwinden?

Quellen und Literaturhinweise:

Allgemeines Change Management:

Streich, R. K. (2008). Change Management in der Praxis: Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich gestalten. Gabler Verlag.
Doppler, K., & Lauterburg, C. (2014). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag.
Krüger, W. (2009). Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung. Gabler Verlag.
Bleicher, K. (2011). Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. Campus Verlag.

Veränderungsmanagement im Bibliothekswesen:

Ballod, M., & Herbst, W. (2013). Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken. De Gruyter Saur.
Borchardt, F. (2005). Change Management in wissenschaftlichen Bibliotheken: Eine empirische Untersuchung. VDM Verlag Dr. Müller.
Knorz, M. (2014). Veränderungsmanagement in Bibliotheken: Theorie und Praxisbeispiele. Lambert Academic Publishing.
Schade, S., & Nicolai, S. (2015). Wandel gestalten: Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Informationseinrichtungen. Bock + Herchen Verlag.
Nüesch, A. (2009). Bibliotheken im Wandel: Change Management und Innovationsmanagement in Bibliotheken. Universitätsverlag Winter.

Goldfische springen aus Glas (Symbolbild)

27.06.2024

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Change Management in Bibliotheken – Strategien für den Wandel: Kommunikation ist alles

Die digitale Transformation, gesellschaftliche Entwicklungen und sich ändernde Nutzerbedürfnisse erfordern, sich ständig anzupassen und zu erneuern. Das gilt auch für Bibliotheken. Ob es sich um technologische Neuerungen, organisatorische Umstrukturierungen oder neue Serviceangebote handelt – Veränderungen können Herausforderungen und Chancen zugleich mit sich bringen. Eine erfolgreiche Kommunikation ist der Schlüssel, um Ihr Team auf diese Reise mitzunehmen und Widerstände zu minimieren. Doch wie kann dieser Wandel erfolgreich gestaltet werden? In diesem Beitrag geben wir Tipps, die Bibliotheken dabei helfen können, Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Aber warum empfinden viele Menschen Veränderungen als unangenehm? Veränderungen verursachen oft Unsicherheit und lösen Ängste aus. Viele Menschen ziehen es daher vor, bei dem zu bleiben, was ihnen vertraut ist und was sie einschätzen können – selbst wenn Veränderungen auch Chancen bieten. Es geht ihnen also um Risikovermeidung. Ziel sollte es daher sein, Gefühle wie Unsicherheit und Angst auf ein Minimum zu reduzieren. Nur dann können Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt werden. Aber was bedeutet das nun konkret?

1. Die Notwendigkeit der Veränderung erklären: Es ist entscheidend, dass das Team versteht, warum die Veränderung notwendig ist. Erläutern Sie die Hintergründe und Ziele der Veränderung klar und transparent. Nutzen Sie Daten und Fakten, um die Dringlichkeit zu unterstreichen. Zeigen Sie auf, welche Vorteile die Veränderung für die Bibliothek, die Mitarbeitenden und die Nutzerinnen und Nutzer mit sich bringt.

2. Frühzeitig und regelmäßig kommunizieren: Veränderungen sollten frühzeitig kommuniziert werden, um Spekulationen und Unsicherheiten vorzubeugen. Nutzen Sie verschiedene Kommunikationskanäle wie Besprechungen, E-Mails und Intranetseiten, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden informiert sind. Regelmäßige Updates und Fortschrittsberichte helfen, das Team auf dem Laufenden zu halten und Vertrauen aufzubauen.

3. Dialog und Feedback fördern: Ermutigen Sie Ihr Team, Fragen zu stellen und Feedback zu geben. Schaffen Sie Foren für offene Diskussionen, wie z.B. regelmäßige Teammeetings oder Workshops. Zeigen Sie, dass Sie das Feedback ernst nehmen und in den Veränderungsprozess einfließen lassen. Dies fördert die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeitenden.

4. Emotionale Unterstützung bieten: Veränderungen können Ängste und Unsicherheiten hervorrufen. Zeigen Sie Empathie und Verständnis für die Sorgen Ihres Teams. Bieten Sie Unterstützung durch Einzelgespräche, Mentoring oder externe Beratungsangebote an. Ein offenes Ohr und die Bereitschaft, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, sind in dieser Phase besonders wichtig.

5. Vorbild sein: Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle im Veränderungsprozess. Ihr Verhalten und Ihre Einstellung gegenüber der Veränderung werden vom Team genau beobachtet. Zeigen Sie Zuversicht und Entschlossenheit, aber auch Flexibilität und Offenheit für neue Ideen. Ihre positive Haltung kann die Akzeptanz und das Engagement im Team erheblich beeinflussen.

6. Experimentieren und lernen: Veränderung ist ein iterativer Prozess, der Experimentieren und Lernen erfordert. Ermutigen Sie Ihr Team, neue Ideen auszuprobieren, auch wenn sie möglicherweise nicht sofort erfolgreich sind. Wichtig ist, aus Fehlern zu lernen, Anpassungen vorzunehmen und sich kontinuierlich zu verbessern.

7. Schulungen und Weiterbildungen anbieten: Oft erfordern Veränderungen neue Fähigkeiten und Kenntnisse. Bieten Sie gezielte Schulungen und Weiterbildungen an, um Ihr Team auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden, um ihnen den Übergang zu erleichtern und ihre Kompetenzen zu stärken.

8. Erfolge feiern: Feiern Sie kleine und große Erfolge im Veränderungsprozess. Anerkennung und Wertschätzung motivieren das Team und stärken den Zusammenhalt. Markieren Sie Meilensteine und zeigen Sie auf, welche Fortschritte bereits erzielt wurden. Dies schafft positive Energie und unterstützt den Wandel.

Fazit: Eine effektive Kommunikation ist das Rückgrat eines erfolgreichen Veränderungsmanagements. Indem Sie die Notwendigkeit der Veränderung erklären, frühzeitig und regelmäßig kommunizieren, Dialog und Feedback fördern, emotionale Unterstützung bieten, als Vorbild agieren, Schulungen anbieten und Erfolge feiern, können Sie Ihr Bibliotheksteam erfolgreich durch den Veränderungsprozess führen. Denken Sie daran, dass Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist und Ihre Rolle als Führungskraft entscheidend für den Erfolg ist. Gemeinsam können Sie die Herausforderungen meistern und die Chancen nutzen, die Veränderungen mit sich bringen.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns über Ihre Kommentare.

Quellen und Literaturhinweise:

Allgemeines Change Management:

Streich, R. K. (2008). Change Management in der Praxis: Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich gestalten. Gabler Verlag.
Doppler, K., & Lauterburg, C. (2014). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag.
Krüger, W. (2009). Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung. Gabler Verlag.
Bleicher, K. (2011). Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. Campus Verlag.

Veränderungsmanagement im Bibliothekswesen:

Ballod, M., & Herbst, W. (2013). Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken. De Gruyter Saur.
Borchardt, F. (2005). Change Management in wissenschaftlichen Bibliotheken: Eine empirische Untersuchung. VDM Verlag Dr. Müller.
Knorz, M. (2014). Veränderungsmanagement in Bibliotheken: Theorie und Praxisbeispiele. Lambert Academic Publishing.
Schade, S., & Nicolai, S. (2015). Wandel gestalten: Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Informationseinrichtungen. Bock + Herchen Verlag.
Nüesch, A. (2009). Bibliotheken im Wandel: Change Management und Innovationsmanagement in Bibliotheken. Universitätsverlag Winter.

19.06.2024

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Online sichtbar werden: Tipps für das Online-Marketing Ihrer Bibliothek

In einer zunehmend digitalen Welt ist es für Bibliotheken von entscheidender Bedeutung, online sichtbar zu sein, um ihre Dienstleistungen und Angebote erfolgreich zu kommunizieren. Hier sind einige Tipps, wie Ihre Bibliothek online ihre Reichweite ausbauen kann:

Webseite als digitale Visitenkarte: Eine Website ist das Aushängeschild im virtuellen Raum. Stellen Sie sicher, dass sie benutzerfreundlich, informativ und visuell ansprechend ist. Zudem sollte sie mobil optimiert und barrierefrei sein. Weisen Sie auf Angebote wie einen Newsletter und Ihre Social-Media-Kanäle hin. Und natürlich: Aktualisieren Sie regelmäßig Informationen zu Veranstaltungen, Öffnungszeiten und Services.

Soziale Medien geschickt nutzen: Seien Sie aktiv auf Plattformen wie Facebook, Instagram, YouTube oder TikTok. Vor allem Instagram, TikTok und YouTube sind wichtige Kanäle, um Jugendliche zu erreichen (siehe hierzu auch die JIM-Studie 2023). Teilen Sie nicht nur Neuigkeiten, Buchempfehlungen und Interessantes aus der Welt der Bücher. Versuchen Sie mehrmals die Woche auf die Angebote Ihrer Bibliothek aufmerksam zu machen. Zeigen Sie, wie Interessierte sich anmelden können, was eine Mitgliedschaft kostet und welche Angebote man damit nutzen kann. Nutzen Sie vor allem auf Instagram Hashtags, um die Reichweite zu erhöhen. Antworten Sie zügig auf Kommentare und Fragen. Teilen, kommentieren und Liken Sie auch Beiträge Ihrer Kooperationspartner.

Blogs für vertiefende Inhalte: Starten Sie einen Blog, um zielgruppenspezifische Inhalte zu präsentieren. Schreiben Sie Buchrezensionen, Hintergrundinformationen zu Autoren oder geben Sie Einblicke in die Bibliotheksarbeit. Das schafft Mehrwert und stärkt die Identifikation mit der Bibliothek.

Newsletter für regelmäßige Updates: Ein regelmäßiger Newsletter hält Ihre Nutzerinnen und Nutzer auf dem Laufenden. Teilen Sie darin Neuigkeiten, machen Sie auf kommende Veranstaltungen aufmerksam und stellen Sie neue Services vor. Machen Sie auf der Website und den sozialen Medien Werbung für den Newsletter, um mehr Abonnent*innen zu gewinnen.

Kreative Multimedia-Inhalte: Drehen Sie kurze Videos, um zum Beispiel neue Services zu vorzustellen. Auch Interviews mit Mitarbeitenden oder virtuelle Rundgänge durch die Bibliothek können das Interesse steigern.

Interaktive Elemente einbauen: Erstellen Sie Umfragen, Quizze oder Gewinnspiele, um die Interaktion mit Ihren Followern zu fördern. Das steigert die Bindung und schafft eine lebendige Online-Community. Übrigens bieten wir am 28. August einen Online-Austausch zum Thema Online-Adventskalender an.

Google My Business Account: Einrichten und pflegen eines Google My Business Accounts, um in lokalen Suchergebnissen und auf Google Maps sichtbar zu sein. Aktuelle Informationen wie Öffnungszeiten, Veranstaltungen und Kontaktinformationen sollten regelmäßig aktualisiert werden.

Suchmaschinenoptimierung (SEO): SEO-Maßnahmen wie die Optimierung von Metadaten, Alt-Tags bei Bildern und die Verwendung von relevanten Keywords können helfen, die Platzierung in Suchergebnissen zu verbessern. Zudem sollten regelmäßig Blogbeiträge oder News-Artikel veröffentlicht werden, die für die Zielgruppe interessant sind.

Werbung auf Social-Media-Kanälen: Mit Online-Werbeanzeigen können Bibliotheken bereits mit kleinem Budget auf ihre Angebote und Veranstaltungen aufmerksam machen und so die Reichweite erhöhen. Ein weiterer Vorteil: Der Streuverlust ist sehr gering, da man die Zielgruppe (Alter, Vorlieben, Standort) sehr genau bestimmen kann. Zudem lässt sich sehr genau feststellen, wie viele Klicks die Anzeige erreicht hat.

Das sind nur einige Tipps, wie Sie die Sichtbarkeit Ihrer Bibliothek online steigern können. Und natürlich muss jede Bibliothek zuerst mittels einer Social-Media-Strategie festlegen, welche Maßnahmen bzw. Kanäle Sinn machen. Das heißt, welche Ressourcen stehen zur Verfügung, welche Ziele sollen erreicht und welche Zielgruppen sollen angesprochen werden?

Haben Sie noch andere Tipps? Welche Kanäle nutzt Ihre Bibliothek und welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns über Ihre Kommentare.

Weiterführende Informationen zum Thema Web 2.0-Anwendungen und Social Media Marketing für Bibliotheken bietet auch das Bibliotheksportal des dbv: https://bibliotheksportal.de/marketing-baukasten/operatives-marketing/social-media-kommunikation/

11.06.2024

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Bald beginnt der SommerLeseClub!

Am 8. Juli starten die Sommerferien und damit steht der SommerLeseClub vor der Tür! Die Berichterstattung dazu läuft bereits an. Dabei berichten einzelne Bibliotheken von ihren Programmen und den Erfahrungen der letzten Jahre. In der Stadtbibliothek Paderborn beispielsweise soll eine Schreibwerkstatt mit künstlicher Intelligenz stattfinden, während in der Stadtbücherei Ahlen die Spielgruppe des Städtischen Gymnasiums zu „Dungeons & Dragons“ einlädt. Die Stadtbücherei Höxter berichtet stolz von den aufwendig gestalteten Logbüchern und zahlreichen Büchen, die im letzten Jahr gelesen wurden. In der Stadtbücherei Lemgo können sich „Leseratten“ und „Selten Leser“ über den exklusiven Bestand an neuen Medien freuen.

Bei dem SommerLeseClub handelt es sich um eines der größten Leseförderprojekte in Nordrhein-Westfalen. Dabei können Teilnehmende jeden Alters in Teams oder alleine in den Sommerferien Stempel in einem analogen und/oder digitalen Logbuch sammeln. Die Stempel erhalten sie für gelesene Bücher, gehörte Hörbücher und die Teilnahme an Veranstaltungen in teilnehmenden Bibliotheken. Einzelleser*innen brauchen für eine erfolgreiche Teilnahme drei Stempel. In Teams muss jedes Mitglied mindestens einen Stempel erhalten, sodass mindestens so viele Stempel eingetragen sind, wie es Teammitglieder gibt.

Der SommerLeseClub wird durch das Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen finanziert. Seit dem Projektjahr 2024 wird er von der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken NRW organisiert. Seit dieser Woche ist neben Frau Steuten mit Frau Kortmann eine neue Kollegin ebenfalls für den SommerLeseClub zuständig. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an: sommerleseclub@brd.nrw.de.

24.04.2024

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Das Ende der Sozialen Medien? Ist TikTok der Beginn einer postsozialen Social-Media-Ära?

Deutet sich eine Zeitenwende in den sozialen Medien an? In dem Zeit-Artikel „Das Ende von Social Media“ beschreibt der Autor Lars Weisbrod eine sich verändernde Dynamik digitaler sozialer Netzwerke und stellt die Frage: Stehen wir vor dem Ende der Ära der sozialen Medien? Social-Media-Verantwortliche sollten genau hinsehen, denn Trends wie das Zurückziehen in kleinere digitale Sozialräume und die Fokussierung auf passiven Konsum verändern die Spielregeln.

Der Artikel stützt sich zunächst auf drei aktuelle Meldungen. So meiden vermehrt zahlungskräftige Anzeigenkunden den Kurznachrichtendienst X (ehemals Twitter). Instagram kündigt an, politische Inhalte nicht mehr vorzuschlagen, und das Marktforschungsinstitut Gartner prognostiziert, „dass bis zum Jahr 2025 die Hälfte der Verbraucher ihren Social-Media-Konsum erheblich einschränken oder ganz aufgeben wird.“

Die zentrale These des Artikels stammt vom britischen Wirtschaftsmagazin The Economist: „The end of the social network“ lautete die Zeile auf dem Titel der Zeitschrift. Soziale Medien zerfielen in zwei verschiedene Funktionslogiken – soziale Interaktion und massenmediale Kommunikation. Dabei ist die Faszination sozialer Netzwerke nach Ansicht von The Economist erst durch die Verknüpfung persönlicher Interaktionen mit massenmedialer Kommunikation entstanden. Diese besondere Kombination werde nun aufgebrochen und in ihre zwei grundlegenden Elemente zerlegt.

Zum einen der Trend in Richtung persönlicher und authentischer Kommunikation in kleineren Gruppen. Apps wie BeReal oder Whats App-Gruppen werden als Beispiel für diese Entwicklung genannt, da sie auf persönliche und authentische Kommunikation in kleinen Gruppen setzen. Zum anderen der massenmediale Aspekt, manifestiert durch das Aufkommen von postsozialen Medien wie TikTok.

Die postsozialen Medien wie TikTok hätten sich von der Notwendigkeit der Interaktion entfernt und setzten stattdessen auf einfache Reiz-Reaktions-Muster. Im Gegensatz zu früheren Plattformen liegt der Schwerpunkt weniger auf dem Teilen von Inhalten. Der Beitrag hebt hervor, dass die postsozialen Medien, aber auch Instagram, vermehrt auf Kurzvideos setzen und weniger darauf abzielen, bestimmte Inhalte zu teilen, sondern vielmehr, die Aufmerksamkeit der Nutzer zu bekommen.

Die Entwicklung von sozialen Medien zu postsozialen Medien sieht der Autor kritisch, da die neuen Plattformen weniger auf echte Aktivität abzielen und stattdessen Inhalte anbieten, die das Überfluten der Nutzenden mit visuellen Reizen fördern.

Wenn aber postsoziale Medien langfristig wahrscheinlich nicht die gleiche Wirkung entfalten wie die herkömmlichen sozialen Medien, die uns über viele Jahre hinweg fasziniert haben, so fragt sich der Autor Lars Weisbrod zurecht: Welche Entwicklungen erwarten uns als nächstes? Wie werden wir die entstehende Lücke füllen, die durch nachlassende Begeisterung für Social Media entstehen könnte?

Der Beitrag schließt mit einer für den Autor überraschenden Beobachtung der American Library Association in den USA, ironischerweise ausgelöst durch den TikTok-Trend BookTok: Die steigende Beliebtheit von Stadtbibliotheken und Büchern, vor allem bei Menschen unter 40 Jahren. In U-Bahnen sieht man vermehrt Zwanzigjährige, die vertieft in einem Buch lesen, sogar während sie auf der Rolltreppe stehen. „Als hätten die TikTok-Nutzer beschlossen: Wenn wir uns sowieso wieder in Sender und Empfänger spalten, oder, anders formuliert, in Autor und Leser, dann können wir gleich zurückkehren zum gedruckten Buch, das diese Unterscheidung einst begründete.“

Kommentar: Ein ungewisser Blick in die digitale Zukunft

Der Zeit-Artikel wirft wichtige Fragen zur Zukunft der sozialen Medien auf. Die aktuellen Meldungen und die Analyse des britischen Wirtschaftsmagazins The Economist lassen auf eine sich wandelnde Dynamik schließen.

Was glaubt Ihr, liebe Bibliotheksbeschäftigte? Sehen wir hier tatsächlich das Ende der Ära sozialer Medien? Oder sieht der Autor dies zu negativ? Welche Beobachtungen macht Ihr? Wir freuen uns über Eure Kommentare!

Copyright Foto: Pixabay

21.04.2024

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Regionale Bibliothekskonferenzen zur #DigitiativeNRW: Das große Warum auf den Punkt gebracht

Die Frühjahrskonferenzen der fünf Regierungsbezirke standen zum zweiten Mal ganz im Zeichen der #DigitiativeNRW. Herzlichen Dank noch einmal an alle gastgebenden Bibliotheken für ihre Gastfreundschaft. Und den 110 Bibliotheksbeschäftigten für ihre Teilnahme und ihre Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Denn auch dieses Mal fand auf allen Veranstaltungen ein lebendiger Austausch statt.

Standortbestimmung DigitiativeNRW: Was bereits entstanden ist – und was als nächstes kommt.

Zum Einstieg ging es um den Begriff und die Bedeutung der digitalen Transformation für die Bibliothekswelt. So wurde anhand einer Zwiebelgrafik noch einmal verdeutlicht, dass die digitale Transformation verschiedene Wirkungsebenen umfasst. Eine digitalisierte Lebens- und Arbeitswelt sorgt bei den Menschen für neue Bedarfe und Erwartungen an Bibliotheken, auf die diese mit veränderten Angeboten reagieren müssen. Gleichzeitig verändert sich die Arbeitswelt der Beschäftigten in Bibliotheken. Neue Kompetenzen sind gefragt, einerseits bei der Weiterentwicklung der Angebote, andererseits an den Arbeitsplätzen selber.

Die AG-Maßnahmen unter der Lupe

Die Fachstelle hat die DigitiativeNRW ins Leben gerufen, um gemeinsam mit den Bibliotheksbeschäftigten über den Auftrag Öffentlicher Bibliotheken in einer digitalen Gesellschaft nachzudenken und sich in sicheren Dialogräumen darüber auseinanderzusetzen, was die Digitale Transformation für die öffentlichen Bibliotheken bedeutet. Auf den Regionalen Bibliothekskonferenzen im Herbst 2022 haben wir daher gemeinsam nach zentralen Fragestellungen gesucht, die die Bibliotheksleitungen mit Blick auf die Digitalisierung der Gesellschaft und den damit verbundenen Veränderungsprozess der Öffentlicher Bibliotheken beschäftigen. Mit dem Ziel den Blick zu schärfen für Bedarfe und Rahmenbedingungen.

Diese Herangehensweise, einen ergebnisoffenen Prozess ohne konkrete Vorgaben zu starten, war ein außergewöhnlicher Prozess – auch für die Fachstelle. 5 Handlungsfelder konnten auf der Grundlage der gesammelten Fragen identifiziert werden – und bei keiner ging es um Technik und „irgendetwas mit online“.

Lobbyarbeit und Advocacy
Identität und Berufsbild
Ressourcenmanagement
Zielgruppen und Angebotsprofile
Führung, Teamentwicklung, persönliches Selbstverständnis

Im Rahmen eines NRW-weiten Beteiligungsprozesses haben sich 5 Arbeitsgruppen mit den Handlungsfeldern intensiv beschäftigt. Als Ergebnis sind 5 konkrete Maßnahmenvorschläge entstanden, die die Fachstelle umsetzen möchte:

Coaching als Unterstützung für Team und Leitung – ein Online-Stammtisch
Bibliotheksexkursionen – ein Schwarzes Brett für einen Blick über den Tellerrand
„Hier geht´s zur Sache“ – ein Online-Erfahrungsaustausch zu Angeboten und Zielgruppenarbeit
Den bunten Faden knüpfen – Qualifizierungsangebote zur Netzwerkarbeit
Neue Organisations- und Arbeitszeitmodelle in Bibliotheken – ein Pilotprojekt

Diese wurden auf den RBKs noch einmal genauer in den Blick genommen. Zum einen damit alle Teilnehmenden ein konkretes Bild von den Maßnahmen haben. Zum anderen wurde der Bogen zur digitalen Transformation gespannt und der Zusammenhang dieser Maßnahmen mit dem aktuellen Transformationsprozess Öffentlicher Bibliothek hergestellt. Die Teilnehmenden haben sich dafür mit der Frage „Warum ist diese Maßnahme für meine Bibliothek nützlich, um Veränderungen anzustoßen oder voranzutreiben?“ auseinandergesetzt.

Was? Warum? Wie? – der Golden Circle: Das große Warum auf den Punkt gebracht

Bei den RBKs geht es auch immer wieder darum, neue Methoden auch für den eigenen Bibliotheksalltag kennenzulernen. In dieser Runde war es der „Golden Circle“. Mithilfe der Golden Circle Methode machten sich die Teilnehmenden bewusst, welche wichtige Rolle die Bibliothek in der (digitalen) Transformation der Stadt spielen kann. Das Konzept basiert auf drei simplen, aber nicht immer leicht zu beantwortenden Fragen: Warum? Wie? Was? Anhand von konkreten Situationen hatten die Teilnehmenden die Aufgabe überzeugend erklären zu können, warum die Bibliothek vor Ort wichtig ist, was sie für ihre Kommune in einer digitalen Gesellschaft leistet und wie sie dies tut.

„Veränderung lässt sich am einfachsten über Geschichten begreifen. Geschichten im Sinne eingängiger, kurzer Erzählungen über die wichtigen Zusammenhänge, die Komplexes herunterbrechen, indem sie das Wichtigste herausstellen und so im Gedächtnis bleiben. Jede Organisation, die im Dienst der Gesellschaft steht, hat so eine Geschichte, die erzählt, warum es wichtig ist, dass es sie gibt, wie sie handelt und was sie konkret tut. Diese Geschichten haben meist einen stabilen Kern, sie brauchen aber von Zeit zu Zeit ein Update mit neuen Akzentuierungen, wenn sich die Welt um sie herum verändert…“, erklärt Petra Büning die Idee hinter dem Konzept des Golden Circle.

NRW-Konferenz: Viele gute Gründe dabei zu sein

Zum Abschluss erfuhren die Teilnehmenden von der strategischen Ausrichtung und den Potenzialen der NRW-Abschlusskonferenz im Rahmen der #DigitiativeNRW am 13. Mai 2024 in Düsseldorf. Zur Konferenz im Schlösschen der Bezirksregierung sind Verantwortliche aus der Kommunalverwaltung und aus den Bibliotheken eingeladen, über die Entwicklungs-möglichkeiten Öffentlicher Bibliotheken zu diskutieren:

Welchen Auftrag können Bibliotheken künftig in einer digitalen Gesellschaft erfüllen? Was und wie können Öffentliche Bibliotheken zur Lösung der gesellschaftlichen Herausforderungen in ihrer Kommune beitragen? Worin liegt das Potenzial für die Einbindung der Bibliothek in Kommunale Strategien? Und gibt es konkrete Ansatzpunkte, um die Einbindung der Bibliotheken bereits jetzt voranzubringen?

Wir freuen uns mit den Entscheidungsträgern über das Potential und den Beitrag Öffentlicher Bibliotheken für die Gestaltung der digitalen Transformation in den Kommunen ins Gespräch zu kommen.

14.03.2024

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ChatGPT: Chance oder Risiko für Bibliotheken?

Am 30. November 2022 wurde ChatGPT der Öffentlichkeit zugänglich gemacht und erreichte nach fünf Tagen eine Million Nutzerinnen und Nutzer. Angesichts dieser enormen Beliebtheit werden nun auch Schulungen für Bibliotheksmitarbeitende angeboten. Doch wie lässt sich ChatGPT konkret in Bibliotheken verwenden? Daniela Wittke hat hierzu für BUB einen interessanten und hilfreichen Erfahrungsbericht inklusive praktischer Anleitungen für den Einsatz von ChatGPT geschrieben. Der Artikel „Wie ChatGPT Bibliotheken verändert“ gibt einen detaillierten Einblick in die Möglichkeiten und Herausforderungen, die sich durch die Integration von ChatGPT in den bibliothekarischen Alltag ergeben: https://www.b-u-b.de/detail/wie-chatgpt-bibliotheken-veraendert

21.02.2024

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Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken: Starke Stadtteile brauchen starke Stadtteilbibliotheken

Die zweite Runde des Programms zur Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken von der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken NRW ist erfolgreich abgeschlossen. Sieben Stadtteilbibliotheken aus Oberhausen, Köln, Mönchengladbach und Wuppertal haben in der Fortbildung ein Bibliotheksprofil entwickelt, das die spezifischen Bedürfnisse ihrer Stadtteile berücksichtigt.

Ein Blick auf den Prozess

Das Programm, bestehend aus fünf Workshops, wurde von der erfahrenen Coachin Barbara Gellermann begleitet. Ein zentrales Arbeitsinstrument war der von der Fachstelle entwickelte Funktionsrahmen „Bibliotheksfunktionen für eine digitale Gesellschaft“, der fünf zentrale Funktionen umfasst:

Ort für Wissen und Information
Digitales Kompetenzzentrum
Kultur- und Literaturort
Ort für Inspiration
Kommunaler Begegnungs- und Kommunikationsort

Der strategische Entwicklungsprozess begann mit der gründlichen Analyse des Ist-Zustands jeder Bibliothek. Dabei haben die Teilnehmenden nicht nur Stärken und Schwächen identifiziert, sondern auch das Umfeld analysiert. Faktoren wie demografische und sozio-ökonomische Strukturen des Einzugsgebiets flossen in die Überlegungen ein. Zu berücksichtigen waren auch Aussagen zur weiteren Entwicklung des Stadtteils aus Verwaltung und Politik. Miteinbezogen wurde auch das Angebot anderer Kultureinrichtungen, um mögliche Überschneidungen mit dem eigenen Angebot zu vermeiden oder ggf. geeignete Kooperationspartner zu identifizieren.

Ausgehend von den gesammelten Informationen konnten dann relevante Zielgruppen wie zum Beispiel Grundschüler oder junge Familien und die dazu passenden Bibliotheksfunktionen festgelegt werden.

Inhouse-Workshops: Das Team im Fokus

Ein Teil des Programms waren die Inhouse-Workshops vor Ort. Hier arbeiteten die Stadtteilbibliotheksleitungen und Koordinatorinnen gemeinsam mit dem gesamten Team der Stadtteilbibliothek an der Reflexion der ausgewählten Bibliotheksfunktionen, Zielgruppen und Angebote. Die Teilnehmenden entwickelten nicht nur eine klare Vorstellung davon, welche Funktionen die Bibliotheken in Zukunft erfüllen sollten, sondern auch, wie diese in der Praxis umgesetzt werden können.

Loslassen für Neues

Ein wichtiger Aspekt im Prozess war auch die Anerkennung der Notwendigkeit, Raum für Neues zu schaffen. Die Teams wurden ausdrücklich dazu ermutigt, sich von bestehenden Angeboten zu verabschieden, die nicht mehr in das zukünftige Profil passten. Diese schmerzhafte, aber notwendige Entscheidung ermöglichte es den Bibliotheken, sich auf ausgewählte Funktionen zu konzentrieren und dafür passende Angebote bereitzustellen.

Fazit: Programm stärkt Stadtteilbibliotheken und Stadtteile

Auch die zweite Runde des Programms zur Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken zeigt deutlich, wie wichtig auch für die Stadtteilbibliotheken die Auseinandersetzung mit dem eigenen Profil ist. Die gewonnenen Erkenntnisse und die entwickelten Strategien ermöglichen es den teilnehmenden Bibliotheken, gestärkt und fokussiert in die Zukunft zu gehen, um weiterhin wertvolle Dienstleistungen für ihre Stadtteile bereitzustellen.

v.l.n.r.: Petra Köller, Arthur Walczak, Adriana Davide, Oscar Volkmann, Maria Töws, Daniel Theveßen, Birte Weinig, Michelle Etscheit, Laura Konrad und Yvonne Fischer.

„Programm eröffnet neue Horizonte“

Interview mit Yvonne Fischer, Leiterin der Stadtteilbibliothek in Köln-Porz und Teilnehmerin der zweiten Runde des Strategieprogramms.

Was hat Sie motiviert, an dem Programm teilzunehmen?
Für uns war es einfach der ideale Zeitpunkt, da wir uns in einer Phase der Orientierung und Veränderung befanden. Ich war erst ein Jahr in der Leitungsposition, das Team war in dieser Konstellation noch recht neu. Was wir bei der Anmeldung noch nicht wussten: Im Lauf des Prozesses kam dann noch der Umbau unserer Stadtteilbibliothek hinzu.

Welche Herausforderungen sehen Sie typischerweise in Stadtteilbibliotheken und welche Lösungsansätze haben Sie dazu entwickelt?
Eine große Herausforderung liegt häufig in den begrenzten personellen Ressourcen angesichts der umfangreichen Aufgaben in Stadtteilbibliotheken. Durch das Programm erhielten wir von Frau Gellermann und der Fachstelle wertvolle Methoden damit umzugehen, insbesondere zur Priorisierung von Aufgaben und Zielgruppen. Hilfreich war auch die Ermutigung, Dinge einfach wegzulassen.
Eine weitere Herausforderung besteht häufig in der fehlenden Sichtbarkeit sowohl innerhalb des Stadtteils als auch innerhalb des Gesamtsystems der Bibliothek. Da hat es einfach gutgetan, dass durch das Programm unsere Arbeit einmal im Mittelpunkt stand. Und dass wir die Möglichkeit bekommen haben, die strategische Ausrichtung unserer Bibliothek selbst vorzunehmen und nicht von der Zentrale vorgegeben zu bekommen.
Für eine bessere Sichtbarkeit im Stadtteil müssen wir in Porz mehr Gewicht auf unsere Öffentlichkeitsarbeit legen. Um uns von anderen Angeboten im Stadtteil abzuheben, ist es wichtig, unser Alleinstellungsmerkmal in den Vordergrund zu rücken: Unser kostenfreies Bildungsangebot! Und damit man uns besser findet, benötigen wir sowohl eine bessere Beschilderung am Gebäude als auch im Stadtteil.

Wie war die Zusammenarbeit mit den anderen Stadtteilbibliotheken?
Die meisten Workshops fanden als Präsenzveranstaltungen statt, so dass es genügend Raum und Zeit gab, sich auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen. Der Blick über den eigenen Tellerrand öffnet einfach neue Horizonte. Dadurch haben wir Lösungen und Ideen für die eigene Arbeit bekommen.

Welches persönliche Fazit ziehen Sie aus der Weiterbildung?
Das Programm war durchaus anspruchsvoll, aber unglaublich nützlich. Vor allem wurde mir klar, wie wichtig es ist, ein klares Profil zu haben – zu wissen, warum man tut, was man tut. Dieses genaue Aufgabenprofil nun zu haben, hilft uns vor allem bei der Zusammenarbeit mit lokalen Partnern. Auf die können wir nun ganz anders zugehen.

Wem würden Sie die Weiterbildung empfehlen?
Großstadtsystemen, die den Mut haben, ihren Stadtteilbibliotheken eine gewisse Autonomie zu gewähren und es schätzen, wenn diese ihre Angebote an die spezifischen Bedürfnisse ihres Umfelds anpassen. Wichtig ist auch die Bereitschaft des Teams, Veränderungen anzunehmen. Die Strategieentwicklung erfordert eine Beteiligung und Akzeptanz aller Teammitglieder. Es reicht nicht aus, wenn nur die Leitung die Umsetzung vorantreiben möchte. Ein echter Wandel ist nur möglich, wenn das gesamte Team hinter dem Projekt steht.

14.02.2024

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Kundenprozesse in Bibliotheken: Digitale Lösungen im Fokus

Die Art und Weise, wie Bibliotheken mit ihren Nutzerinnen und Nutzern kommunizieren, hat sich in den letzten Jahren erheblich weiterentwickelt. In einer digitalen Welt, in der Komfort und Zugänglichkeit immer mehr in den Fokus rücken, stehen auch Bibliotheken vor der Herausforderung, ihre Kundenprozesse nutzerorientiert zu digitalisieren. In diesem Beitrag möchten wir einen kleinen Überblick geben, in welchen Bereichen digitale Lösungen bereits umgesetzt werden und wo es Entwicklungsperspektiven gibt. Damit Sie sich bei Interesse über Praxiserfahrungen informieren können, geben wir soweit möglich Beispielbibliotheken an, in denen die vorgestellte Anwendung schon im Einsatz ist.

Verlängerung, Erinnerung an Leihfristen und Vormerken von Medien: Viele Library Management Systeme haben den Zugriff auf das Bibliothekskonto bereits integriert.

Benachrichtigungen und Ankündigungen: Automatischer Versand von Ankündigungen und Updates über RSS-Feeds, um über Veranstaltungen, Änderungen der Öffnungszeiten oder neue Dienstleistungen zu informieren.

Beantragung und Verlängerung von Bibliotheksausweisen: Seit Mitte 2020 kann man sich online beispielsweise bei der Stadtbibliothek Siegen über das Servicekonto.NRW registrieren, seinen Bibliotheksausweis verlängern und die damit verbundenen Gebühren auch online bezahlen.

Bezahlung von Bibliotheksgebühren: Bei vielen Bibliotheken gibt es die Möglichkeit, offene Beträge bequem online über das Bibliothekskonto zu begleichen.

Auskunftsdienst: Einige Universitätsbibliotheken wie die UB der LMU München oder die UB Bamberg bieten einen Chat im Auskunftsdienst an. So können Personen ortsungebunden in Echtzeit mit Mitarbeitenden der UB in Kontakt treten – egal, ob von einem Arbeitsplatz im Lesesaal, mobil aus der S-Bahn oder aus dem heimischen Wohnzimmer. Die Fernuniversität Hagen hat sogar eine Chat-Funktion im Bibliothekskatalog integriert.

Buchempfehlungen: Plattformen wie Spotify oder Amazon zeigen personalisierte Empfehlungen an. Ein Szenario, dass auch in Bibliothekskatalogen umsetzbar ist. Bei der Stadtbibliothek Duisburg gibt es zum Beispiel Empfehlungen auf Basis der Ausleihhistorie.

Veranstaltungsbuchung: Interessierte können online die Teilnahme an bevorstehenden Bibliotheksveranstaltungen buchen. Dies setzen bereits einige Bibliotheken um, zum Beispiel die NRW-Stadtbibliotheken Köln, Duisburg, Verl, Langenfeld, Bielefeld und Paderborn.

Reservierung von Räumen und PC-Arbeitsplätzen oder technischen Geräten: Interessierte können ortsungebunden online Räume oder Arbeitsplätze buchen. Dies setzen vor allem schon viele Universitätsbibliotheken um. Aber auch einige Stadtbibliotheken wie zum Beispiel Ulm bieten diesen Service an.

Echtzeit-Anzeige der Verfügbarkeit von PC-Arbeitsplätzen: Der SeatFinder der UB Karlsruhe zeigt die aktuelle Belegung von Lern- und Arbeitsplätzen (Einzelarbeitsplätze) an. Die Anzahl der belegten und freien Arbeitsplätze wird an fast allen Standorten alle 5 Minuten aktualisiert. Die Verfügbarkeitsquote wird anhand der Anzahl der im jeweiligen Bereich an den WLAN-Access-Points eingeloggten Geräten (z. B. Smartphones, Tablets, Notebooks) und, sofern vorhanden, der belegten Ethernet-Ports, mittels eines maschinellen Lernalgorithmus geschätzt.

Sie kennen noch innovative digitale Services im Bibliotheksbereich, die hier noch fehlen? Dann teilen Sie uns dies gerne im Kommentarbereich mit.