Alle Artikel in der Kategorie “Bibliotheksmanagement”

Bibliotheken bewegen sich in einem Umfeld, das sich aufgrund wandelnder gesellschaftlicher Strukturen im digitalen Zeitalter rasant verändert. Nie zuvor mussten sich Bibliotheken so intensiv mit neuen Entwicklungen auseinandersetzen, ihre Handlungsfelder auf ihre Aktualität überprüfen und in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess auf diese Entwicklungen reagieren…
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24.03.2025
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RFID-Selbstverbuchung

RFID (Radio Frequency Identification) revolutioniert den Bibliotheksalltag: Doch wie funktioniert die Technologie genau? Welche Vorteile bietet sie für Bibliotheken und Nutzende? Und welche Herausforderungen sind zu beachten? In unserem Blogbeitrag geben wir einen Überblick zum Thema RFID, räumen mit Missverständnissen auf und beleuchten die Vorteile sowie Herausforderungen einer RFID-Einführung.

Was ist RFID?

RFID steht für „Radio Frequency Identification“, eine Technologie, die es ermöglicht, Daten drahtlos zu übertragen. In Bibliotheken werden spezielle RFID-Tags in den Medien integriert. Diese Tags enthalten Informationen wie Titel, Autor und Ausleihstatus.

Wie funktioniert die RFID-Verbuchung?

In Bibliotheken erfolgt die Nutzung von RFID über Selbstverbuchungsterminals. Diese Terminals erlauben es den Nutzerinnen und Nutzern, ihre Medien eigenständig auszuleihen oder zurückzugeben. Ein RFID-Lesegerät erkennt die Tags auf den Medien und synchronisiert die Daten automatisch mit dem Bibliothekssystem. Im Gegensatz zu herkömmlichen Barcodes benötigt RFID keine direkte Sichtverbindung zum Lesegerät. Dadurch ist eine Verbuchung im Stapel möglich. Das macht die Ausleihe und Rückgabe effizienter und benutzerfreundlicher. Ergänzend dazu werden Diebstahlsicherungen integriert, die nur deaktiviert werden, wenn ein Medium ordnungsgemäß ausgeliehen wurde.

Auf RFID-Etiketten und -Ausweisen werden keine Daten gespeichert, die Rückschlüsse auf das Mediennutzungsverhalten zulassen. Medienausleihen nachzuverfolgen, Nutzerprofile anzulegen oder ähnliche Datenerhebungen sind gemäß Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) verboten.

Woraus besteht eine RFID-Ausstattung?

Grundsätzlich besteht eine RFID-Ausstattung aus den folgenden Elementen:

  • Tags: Die Sticker, die auf jedem Medium angebracht sind.
  • Selbstverbucher: Geräte zur Ausleihe und Rückgabe von Medien.
  • Antennen an den Arbeitsplätzen: Diese ermöglichen es dem Personal, die Medien auszulesen. Sie sind auch notwendig, um neue Medien einzupflegen. Die Antennen werden meist als Platten unter dem Schreibtisch installiert. Nicht jeder Arbeitsplatz muss RFID-fähig sein. Mindestens ein Platz pro Etage sollte damit ausgestattet sein. Zudem sollten ein oder zwei Büroplätze RFID-Antennen haben, um Medien einzuarbeiten. Es gibt auch mobile Varianten.
  • Schnittstellen zur Bibliothekssoftware: Diese werden vom Anbieter der Bibliothekssoftware bereitgestellt, nicht vom RFID-Anbieter.

Optionale Elemente:

  • Gate (Sicherung am Ausgang): Ein Gate ist nicht zwingend erforderlich, jedoch üblich. Es dient der Diebstahlsicherung und/oder der Verbuchungserinnerung. Darüber hinaus fungieren die Gates als Besucherzähler, was für die Bibliothek wichtig ist. Der Erfolg einer Bibliothek wird heute nicht mehr nur an den Ausleihzahlen gemessen, sondern auch an den Besuchszahlen.
  • Intelligente Rückgaberegale: RFID-fähige Regale, an denen ein Bildschirm angebracht ist. Die Medien werden ins Regalfach gelegt und automatisch zurück gebucht, ohne dass eine Authentifizierung über den Bibliotheksausweis erforderlich ist.
  • Außenrückgabe: Falls die räumlichen Gegebenheiten es zulassen, kann auch eine Außenrückgabe installiert werden, um eine rund-um-die-Uhr-Rückgabe der Medien zu ermöglichen. Man unterscheidet die Größen nach der Anzahl der Sortierwege: Führt das Förderband in zwei, drei, vier oder mehr Sammelbehälter (Bins)? Hier wird eine Vorsortierung nach Sachgruppen und Etagen vorgenommen.
  • Rückgabebox: Wenn eine Außenrückgabe nicht erforderlich oder möglich ist, sollte mindestens eine nicht-technische Möglichkeit zur flexiblen Medienrückgabe angeboten werden. Die Umstellung auf RFID dient der Verbesserung des Bibliotheksservice, und kundenfreundliche Rückgabemöglichkeiten gehören dazu.
  • Kassenautomat/ EC-Modul: Ein Automat, an dem die Nutzenden mit ihrer Karte ihr Bibliothekskonto einsehen und Ausstände in bar oder mit Karte begleichen können. Alternativ kann auch ein EC-Modul am Selbstverbuchungsgerät installiert werden. Dies ist deutlich günstiger ist, bedeutet aber auch den Verzicht auf Bargeld.

Bedarfsermittlung für Verbuchungsgeräte: So geht’s

Die Anzahl der benötigten RFID-Verbuchungsgeräte richtet sich nach den Ausleihen pro Stunde. In unserer Beratungspraxis hat sich folgende Vorgehensweise als praktisch erwiesen: Zuerst ermittelt man die physischen Entleihungen des letzten Jahres. Dann teilt man diese durch die Anzahl der Jahresöffnungsstunden. Auf diese Weise erhält man die Zahl der Ausleihen pro Stunde.
Ein Ausleihvorgang dauert in der Regel etwa eine Minute, da Nutzer oft auch ihr Konto einsehen möchten. Bei 60 Entleihungen pro Stunde würde ein Verbuchungsgerät ausreichen, um den Bedarf zu decken. Da jedoch davon auszugehen ist, dass im Durchschnitt zwei Medien gleichzeitig ausgeliehen werden, kann die Zahl der Ausleihen pro Stunde auf 120 erhöht werden. Wenn das Gerät auch für die Rückgabe genutzt werden soll, bleibt es bei 60 Ausleihen pro Stunde.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Anzahl und der Schnitt der Etagen. Es kann sinnvoll sein, auf jeder Etage die Möglichkeit zur Verbuchung anzubieten. Ebenso ist es üblich, ausleihstarke Bereiche wie den Kinderbereich mit einem eigenen RFID-Verbuchungsgerät auszustatten. Dadurch wird die Situation im Eingangsbereich entlastet. Hier kommt es auf Ihre individuelle Situation an, zu der wir Sie gerne beraten.

Vorteile der RFID-Verbuchung

Für die Bibliothek

  • Effizienzsteigerung und Entlastung
    • Routinetätigkeiten werden reduziert, wodurch eintönige Aufgaben entfallen.
    • Mehrere Medien können gleichzeitig im Stapel verarbeitet werden.
    • Bestandspflege wird schneller und einfacher.
  • Optimierung der Personalressourcen
    • Personal kann entsprechend der jeweiligen Qualifikation zielgerichteter eingesetzt werden, z.B. in der Veranstaltungsarbeit oder Kundenkommunikation
    • Reduzierung der Personalstärke pro Schicht kann die Erweiterung von Öffnungszeiten ermöglichen
  • Verbesserung der Sicherheit und des Images
    • Die Medien sind besser gesichert
    • Imagegewinn durch eine zeitgemäße technisches Ausstattung

Für die Kundschaft

  • Flexibilität und Eigenständigkeit
    • Ausleihe und Rückgabe im Stapel ermöglichen eine schnellere Abwicklung.
    • Selbstbedienung bietet größere Flexibilität bei der Nutzung der Bibliothek.
    • Kunden können ihr Konto eigenständig verwalten und behalten die Übersicht.
  • Diskretion und Niederschwelligkeit
    • Nutzer können ihre Anliegen diskret und ohne Hemmschwellen erledigen.

Herausforderungen

Trotz der vielen Vorteile gibt es auch Herausforderungen:

  • Kosten: Die Umstellung auf RFID erfordert eine erhebliche Anfangsinvestition in Hardware, Software und Schulungen.
  • Technische Barrieren: Einige Nutzerinnen und Nutzer, z.B. ältere Menschen, könnten anfänglich Schwierigkeiten mit der Bedienung haben.

Kann die Umstellung auf RFID Personal einsparen?

Grundsätzlich nein. In großen Bibliotheken gab es früher mehrere dauerhaft besetzte Verbuchungsplätze. Dort wurde das Personal von Routinetätigkeiten entlastet. Nun arbeitet es in anderen, arbeitsintensiven Bereichen, die bisher oft unterbesetzt waren. Zum Beispiel für die Planung von Veranstaltungen, Kooperationsmanagement, Öffentlichkeitsarbeit, Beratung oder in der Lese-, Informations- sowie Medienkompetenzförderung.

Einige Bibliotheken befürchten, dass der persönliche Kontakt zur Kundschaft durch die RFID-Selbstverbuchung abnehmen könnte. Die Erfahrung zeigt jedoch das Gegenteil: Da mehr Zeit für die Unterstützung bei Rechercheanfragen bleibt, steigt die Zufriedenheit langfristig. Die Bibliothek kann ihrem Anspruch als serviceorientierte Einrichtung besser gerecht werden

Migration zu RFID

Sprechen Sie zuerst mit Ihrem Softwareanbieter, bevor Sie sich RFID-Installationen in anderen Bibliotheken anschauen. Nicht jede Bibliothekssoftware unterstützt alle technischen Lösungen. Wenn Sie die Möglichkeiten Ihrer Software kennen, sparen Sie sich aufwendige Recherchen.

Nützliche Links

RFID-Beratung der Fachstelle

Wenn Sie eine RFID-Umstellung in Betracht ziehen, kontaktieren Sie Ihre regionale Beraterin in der Fachstelle. Wir unterstützen Sie gerne beim Fördermittelantrag und geben vor Ort individuelle Tipps. Dabei achten wir auch auf die Anforderungen an die Räumlichkeiten. Vorab empfehlen wir Ihnen unsere

27.01.2025
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Rückblick auf das Webinar zur EU-Drittmittelförderung für Bibliotheken

Am 14.01. hat Lea Stover im Rahmen eines Webinars des deutschen Bibliotheksverbands die EU-Drittmittelförderung vorgestellt, auf die sich auch Bibliotheken bewerben können. Lea Stover arbeitet beim Creative Europe Desk Kultur, das ist die Deutsche Beratungsstelle für EU-Förderung.

Insgesamt 2,44 Milliarden Euro stellt die Europäische Union innerhalb der aktuellen Förderperiode (2021 – 2027) im Rahmen des Aktionsprogramms „Kreatives Europa“ für kulturelle Vorhaben, die audiovisuellen Branchen sowie sektorübergreifende Projekte zur Verfügung. Ziel dabei ist es, die kulturelle Vielfalt sowie das europäische Kulturerbe zu wahren sowie Wettbewerbsfähigkeit und wirtschaftliche Potenziale des Kultur- und Kreativsektors, vor allem der audiovisuellen Branchen, zu unterstützen.

Welches Potenzial aber birgt die europäische Kulturförderung konkret für Bibliotheken? Wer genau ist unter welchen Voraussetzungen antragsberechtigt? Was gilt es bei einem Fördermittelantrag zu beachten? Diesen und ähnliche Fragen hat sich dieses Online-Seminar gewidmet, zu dem die nationale Kontaktstelle des Europäischen Kulturförderprogramms, der Creative Europe Desk KULTUR sowie das Kompetenznetzwerk für Bibliotheken (knb) des Deutschen Bibliotheksverbandes e.V. (dbv) eingeladen haben.

Generell setzt die europäische Kulturförderung den internationalen Austausch in den Fokus.

Bei Culture Moves Europe können Reisekosten von Einzelpersonen gefördert werden, die Kulturinstitutionen über Grenzen hinweg zusammenbringen. Culture Moves Europe ist der Nachfolger von i-portunus und hat ein Gesamtbudget von 21 Millionen Euro.

Der größte Teil der Förderung entfällt auf Kooperationsprojekte im Rahmen von Creative Europe. Hier gibt es drei Formen der Förderung:

  • Kleine Kooperationsprojekte bestehen aus mindestens drei Kultureinrichtungen aus drei verschiedenen, teilnahmeberechtigten Ländern. Hier können mit 80% der förderfähigen Kosten bzw. maximal 200.000 Euro bezuschusst werden. Die verbleibenden 20% müssen von jeder Partnerorganisation aufgebracht werden.
  • Mittlere Kooperationsprojekte bestehen aus mindestens fünf Kultureinrichtungen aus fünf verschiedenen, teilnahmeberechtigten Ländern. Hier können mit 70% der förderfähigen Kosten bzw. maximal 1 Mio. Euro bezuschusst werden. Die verbleibenden 30% müssen von den Partnerorganisationen aufgebracht werden.
  • Große Kooperationsprojekte bestehen aus mindestens zehn Kultureinrichtungen aus zehn verschiedenen, teilnahmeberechtigten Ländern. Hier können mit 60% der förderfähigen Kosten bzw. maximal 2 Mio. Euro bezuschusst werden. Die verbleibenden 40% müssen von jeder Partnerorganisation aufgebracht werden.

Weitere Informationen zu den Antragsfristen und dem Bewerbungsverfahren für die Förderung auf der Website des Programms: https://kultur.creative-europe-desk.de/foerderung/europaeische-kooperationsprojekte/

Wer noch nach Ideen für mögliche Kooperationsprojekte sucht, kann sich auf der europäischen Good practices-Sammlung inspirieren lassen: Nachmachen erlaubt!

Den Mitschnitt des Webinars finden Sie auf der Website des dbv.

25.10.2024
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ProLibris 03/2024 online

Die Ausgabe 03/2024 der ProLibris informiert in ihrem IM-FOKUS-Thema über Zukunftskompetenzen für die Arbeit in Bibliotheken. Außerdem gibt es unter anderem einen besonderen Tipp für die Barrierefreiheit Ihrer Bibliothekswebsite vom Team der Stadtbibliothek Gütersloh, einen Bericht der Stadtbibliothek Ahaus über ihr Literacy-Projekt sowie Tipps zur besseren Interpretation der Effizienzwertanalyse von unserer Kollegin Christina Kromer. https://www.bibliotheken-nrw.de/wp-content/uploads/2024-3-ProLibris-web_DS.pdf

Die Zeitschrift ProLibris informiert viermal im Jahr über aktuelle Entwicklungen aus und in öffentlichen und wissenschaftlichen Bibliotheken. Sie wird von der Fachstelle und dem Verband für Bibliotheken NRW (vbnw) herausgegeben. Der Schwerpunkt der Beiträge liegt auf Nordrhein-Westfalen.

Papierflieger durchbricht Hindernis
10.07.2024
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Change Management: Was passiert in einem Veränderungsprozess? Welche Phasen gibt es?

Veränderungen sind in der modernen Arbeitswelt unvermeidlich, insbesondere in Organisationen wie Bibliotheken, die sich kontinuierlich an technologische Entwicklungen und veränderte Nutzerbedürfnisse anpassen müssen. Der Veränderungsprozess kann jedoch komplex und herausfordernd sein. Ein fundiertes Verständnis der verschiedenen Phasen, die Menschen in einem solchen Prozess durchlaufen können, ist daher entscheidend. In diesem Beitrag stützen wir uns auf das Change Management-Modell von Richard K. Streich.

Einführung in das Change Management-Modell von Richard K. Streich

Richard K. Streichs Modell des Change Managements umfasst sieben Phasen, die den Verlauf eines Veränderungsprozesses abbilden. Zu wissen, das es diese Phasen gibt, hilft, die emotionalen und praktischen Reaktionen auf Veränderungen zu verstehen und zu steuern. Die Teilnehmenden unseres Strategieprogramms „Der rote Faden“ werden das sicherlich bestätigen.

Phase 1: Schock / Euphorie

Die erste Reaktion auf eine Veränderung kann stark variieren und reicht von Schock bis hin zu Euphorie. Diese initiale Reaktion hängt davon ab, ob die Veränderung unvorhergesehen ist oder von der betroffenen Person selbst initiiert wurde.

Nehmen wir zum Beispiel die Einführung einer neuen Bibliothekssystems. Bibliotheksmitarbeitende könnten anfangs euphorisch reagieren, da das System die Effizienz steigert und den Nutzerinnen und Nutzern einen verbesserten Service bietet. Diese positiven Aspekte könnten die Mitarbeitenden motivieren und sie ermutigen, sich auf die neuen Technologien einzulassen.

Auf der anderen Seite könnte die Einführung neuer digitaler Technologien auch Schock auslösen, besonders bei Mitarbeitenden, die weniger technologieaffin sind oder Bedenken hinsichtlich ihrer Fähigkeit haben, sich an die neuen Systeme anzupassen. Der Schock könnte aus der Sorge resultieren, dass ihre bisherigen Fähigkeiten möglicherweise nicht ausreichen, um mit den neuen Anforderungen Schritt zu halten.

Diese Phase ist gekennzeichnet durch starke emotionale Reaktionen, die die Grundlage für den weiteren Verlauf des Veränderungsprozesses bilden.

In beiden Fällen zeigt sich, wie wichtig es ist, Veränderungen in Bibliotheken einfühlsam zu kommunizieren und die Mitarbeiter aktiv einzubinden, um ihre Sorgen und Ängste zu adressieren und sie auf die positiven Aspekte der Veränderung hinzuweisen.

Diese Phase der Schock oder Euphorie ist entscheidend, da sie den emotionalen Startpunkt für den gesamten Veränderungsprozess bildet und den Ton für die weiteren Phasen des Change Managements setzt.

Phase 2: Verneinung

Nach dem ersten Schock oder der Euphorie folgt oft die Phase der Verneinung. In dieser Phase lehnen die Betroffenen die tatsächlichen Auswirkungen der Veränderung ab. Sie könnten Schwierigkeiten haben zu akzeptieren, dass das alte System durch ein neues ersetzt wird, und könnten in ihrer Ablehnung verschiedene Gründe finden, sei es wegen der zusätzlichen Lernkurve, des Verlusts vertrauter Arbeitsabläufe oder der Befürchtung, dass ihre bisherigen Fähigkeiten nicht mehr ausreichen.

Phase 3: Einsicht

Die Mitarbeitenden erkennen, dass das neue Bibliothekssystem eingeführt wird, und beginnen, sich auf die Realität einzustellen, dass sie sich anpassen müssen. Diese Einsicht wird oft von einem emotionalen Auf und Ab begleitet, da die Betroffenen zwischen Widerstand und Akzeptanz schwanken.

Phase 4: Das Tal der Tränen

Die Erkenntnis der Unvermeidlichkeit der Veränderung kann zu Verzweiflung und einem Gefühl der Überforderung führen. Dies ist das sogenannte Tal der Tränen, der tiefste Punkt im Veränderungsprozess. Die Mitarbeitenden fühlen sich hilflos und unsicher darüber, wie sie mit der neuen Situation umgehen sollen. Diese Phase ist emotional sehr belastend, da sie mit starken negativen Gefühlen und der Frage einhergeht, wie es weitergehen soll.

Phase 5: Akzeptanz

Mit der Zeit setzt eine Phase der Akzeptanz ein. Die Mitarbeitenden erkennen, dass sie sich mit der neuen Situation arrangieren müssen. Diese Phase ist ein Wendepunkt, da sie die Bereitschaft signalisiert, die Veränderung anzunehmen und sich mit ihr auseinanderzusetzen. Die Akzeptanz erleichtert den Übergang zu den nächsten Phasen des Veränderungsprozesses.

Phase 6: Ausprobieren

In der Phase des Ausprobierens beginnen die Mitarbeitenden, sich aktiv mit dem neuen System vertraut zu machen. Sie testen verschiedene Funktionen und Möglichkeiten, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht.

Phase 7: Integration

Die letzte Phase des Veränderungsprozesses ist die Integration. Erfolgreiche Strategien und Verhaltensweisen werden in den Alltag integriert und zur neuen Normalität. Die Betroffenen haben sich an die Veränderung angepasst und sie vollständig in ihr Leben und ihre Arbeit übernommen. Diese Phase markiert das Ende des aktiven Veränderungsprozesses und den Beginn eines neuen, stabilen Zustands.

Fazit: Der erfolgreiche Umgang mit Veränderung

Das Change Management-Modell von Richard K. Streich bietet eine klare und strukturierte Herangehensweise an Veränderungsprozesse. Jede Phase – von der initialen Reaktion über die Verneinung und Einsicht bis hin zur Akzeptanz, dem Ausprobieren und schließlich der Integration – hat ihre eigenen Herausforderungen und erfordert spezifische Maßnahmen und Ansätze. Natürlich kann die individuelle Erfahrung dieser Phasen stark variieren. Manche Menschen durchlaufen sie schneller oder langsamer, intensiver oder weniger intensiv als andere. Es kommt vor, dass einzelne Phasen nur oberflächlich berührt werden oder dass Personen in einer bestimmten Phase feststecken bleiben, ohne jemals den Punkt der Akzeptanz zu erreichen.

Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Veränderungen gemacht? Was hat Ihnen geholfen, das Tal der Tränen zu überwinden?

Quellen und Literaturhinweise:

Allgemeines Change Management:

  1. Streich, R. K. (2008). Change Management in der Praxis: Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich gestalten. Gabler Verlag.
  2. Doppler, K., & Lauterburg, C. (2014). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag.
  3. Krüger, W. (2009). Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung. Gabler Verlag.
  4. Bleicher, K. (2011). Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. Campus Verlag.

Veränderungsmanagement im Bibliothekswesen:

  1. Ballod, M., & Herbst, W. (2013). Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken. De Gruyter Saur.
  2. Borchardt, F. (2005). Change Management in wissenschaftlichen Bibliotheken: Eine empirische Untersuchung. VDM Verlag Dr. Müller.
  3. Knorz, M. (2014). Veränderungsmanagement in Bibliotheken: Theorie und Praxisbeispiele. Lambert Academic Publishing.
  4. Schade, S., & Nicolai, S. (2015). Wandel gestalten: Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Informationseinrichtungen. Bock + Herchen Verlag.
  5. Nüesch, A. (2009). Bibliotheken im Wandel: Change Management und Innovationsmanagement in Bibliotheken. Universitätsverlag Winter.

Goldfische springen aus Glas (Symbolbild)
27.06.2024
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Change Management in Bibliotheken – Strategien für den Wandel: Kommunikation ist alles

Die digitale Transformation, gesellschaftliche Entwicklungen und sich ändernde Nutzerbedürfnisse erfordern, sich ständig anzupassen und zu erneuern. Das gilt auch für Bibliotheken. Ob es sich um technologische Neuerungen, organisatorische Umstrukturierungen oder neue Serviceangebote handelt – Veränderungen können Herausforderungen und Chancen zugleich mit sich bringen. Eine erfolgreiche Kommunikation ist der Schlüssel, um Ihr Team auf diese Reise mitzunehmen und Widerstände zu minimieren. Doch wie kann dieser Wandel erfolgreich gestaltet werden? In diesem Beitrag geben wir Tipps, die Bibliotheken dabei helfen können, Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Aber warum empfinden viele Menschen Veränderungen als unangenehm? Veränderungen verursachen oft Unsicherheit und lösen Ängste aus. Viele Menschen ziehen es daher vor, bei dem zu bleiben, was ihnen vertraut ist und was sie einschätzen können – selbst wenn Veränderungen auch Chancen bieten. Es geht ihnen also um Risikovermeidung. Ziel sollte es daher sein, Gefühle wie Unsicherheit und Angst auf ein Minimum zu reduzieren. Nur dann können Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt werden. Aber was bedeutet das nun konkret?

1. Die Notwendigkeit der Veränderung erklären: Es ist entscheidend, dass das Team versteht, warum die Veränderung notwendig ist. Erläutern Sie die Hintergründe und Ziele der Veränderung klar und transparent. Nutzen Sie Daten und Fakten, um die Dringlichkeit zu unterstreichen. Zeigen Sie auf, welche Vorteile die Veränderung für die Bibliothek, die Mitarbeitenden und die Nutzerinnen und Nutzer mit sich bringt.

2. Frühzeitig und regelmäßig kommunizieren: Veränderungen sollten frühzeitig kommuniziert werden, um Spekulationen und Unsicherheiten vorzubeugen. Nutzen Sie verschiedene Kommunikationskanäle wie Besprechungen, E-Mails und Intranetseiten, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden informiert sind. Regelmäßige Updates und Fortschrittsberichte helfen, das Team auf dem Laufenden zu halten und Vertrauen aufzubauen.

3. Dialog und Feedback fördern: Ermutigen Sie Ihr Team, Fragen zu stellen und Feedback zu geben. Schaffen Sie Foren für offene Diskussionen, wie z.B. regelmäßige Teammeetings oder Workshops. Zeigen Sie, dass Sie das Feedback ernst nehmen und in den Veränderungsprozess einfließen lassen. Dies fördert die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeitenden.

4. Emotionale Unterstützung bieten: Veränderungen können Ängste und Unsicherheiten hervorrufen. Zeigen Sie Empathie und Verständnis für die Sorgen Ihres Teams. Bieten Sie Unterstützung durch Einzelgespräche, Mentoring oder externe Beratungsangebote an. Ein offenes Ohr und die Bereitschaft, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, sind in dieser Phase besonders wichtig.

5. Vorbild sein: Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle im Veränderungsprozess. Ihr Verhalten und Ihre Einstellung gegenüber der Veränderung werden vom Team genau beobachtet. Zeigen Sie Zuversicht und Entschlossenheit, aber auch Flexibilität und Offenheit für neue Ideen. Ihre positive Haltung kann die Akzeptanz und das Engagement im Team erheblich beeinflussen.

6. Experimentieren und lernen: Veränderung ist ein iterativer Prozess, der Experimentieren und Lernen erfordert. Ermutigen Sie Ihr Team, neue Ideen auszuprobieren, auch wenn sie möglicherweise nicht sofort erfolgreich sind. Wichtig ist, aus Fehlern zu lernen, Anpassungen vorzunehmen und sich kontinuierlich zu verbessern.

7. Schulungen und Weiterbildungen anbieten: Oft erfordern Veränderungen neue Fähigkeiten und Kenntnisse. Bieten Sie gezielte Schulungen und Weiterbildungen an, um Ihr Team auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden, um ihnen den Übergang zu erleichtern und ihre Kompetenzen zu stärken.

8. Erfolge feiern: Feiern Sie kleine und große Erfolge im Veränderungsprozess. Anerkennung und Wertschätzung motivieren das Team und stärken den Zusammenhalt. Markieren Sie Meilensteine und zeigen Sie auf, welche Fortschritte bereits erzielt wurden. Dies schafft positive Energie und unterstützt den Wandel.

Fazit: Eine effektive Kommunikation ist das Rückgrat eines erfolgreichen Veränderungsmanagements. Indem Sie die Notwendigkeit der Veränderung erklären, frühzeitig und regelmäßig kommunizieren, Dialog und Feedback fördern, emotionale Unterstützung bieten, als Vorbild agieren, Schulungen anbieten und Erfolge feiern, können Sie Ihr Bibliotheksteam erfolgreich durch den Veränderungsprozess führen. Denken Sie daran, dass Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist und Ihre Rolle als Führungskraft entscheidend für den Erfolg ist. Gemeinsam können Sie die Herausforderungen meistern und die Chancen nutzen, die Veränderungen mit sich bringen.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns über Ihre Kommentare.

Quellen und Literaturhinweise:

Allgemeines Change Management:

  1. Streich, R. K. (2008). Change Management in der Praxis: Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich gestalten. Gabler Verlag.
  2. Doppler, K., & Lauterburg, C. (2014). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag.
  3. Krüger, W. (2009). Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung. Gabler Verlag.
  4. Bleicher, K. (2011). Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. Campus Verlag.

Veränderungsmanagement im Bibliothekswesen:

  1. Ballod, M., & Herbst, W. (2013). Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken. De Gruyter Saur.
  2. Borchardt, F. (2005). Change Management in wissenschaftlichen Bibliotheken: Eine empirische Untersuchung. VDM Verlag Dr. Müller.
  3. Knorz, M. (2014). Veränderungsmanagement in Bibliotheken: Theorie und Praxisbeispiele. Lambert Academic Publishing.
  4. Schade, S., & Nicolai, S. (2015). Wandel gestalten: Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Informationseinrichtungen. Bock + Herchen Verlag.
  5. Nüesch, A. (2009). Bibliotheken im Wandel: Change Management und Innovationsmanagement in Bibliotheken. Universitätsverlag Winter.

21.02.2024
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Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken: Starke Stadtteile brauchen starke Stadtteilbibliotheken

Die zweite Runde des Programms zur Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken von der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken NRW ist erfolgreich abgeschlossen. Sieben Stadtteilbibliotheken aus Oberhausen, Köln, Mönchengladbach und Wuppertal haben in der Fortbildung ein Bibliotheksprofil entwickelt, das die spezifischen Bedürfnisse ihrer Stadtteile berücksichtigt.

Ein Blick auf den Prozess

Das Programm, bestehend aus fünf Workshops, wurde von der erfahrenen Coachin Barbara Gellermann begleitet. Ein zentrales Arbeitsinstrument war der von der Fachstelle entwickelte Funktionsrahmen „Bibliotheksfunktionen für eine digitale Gesellschaft“, der fünf zentrale Funktionen umfasst:

  • Ort für Wissen und Information
  • Digitales Kompetenzzentrum
  • Kultur- und Literaturort
  • Ort für Inspiration
  • Kommunaler Begegnungs- und Kommunikationsort

Der strategische Entwicklungsprozess begann mit der gründlichen Analyse des Ist-Zustands jeder Bibliothek. Dabei haben die Teilnehmenden nicht nur Stärken und Schwächen identifiziert, sondern auch das Umfeld analysiert. Faktoren wie demografische und sozio-ökonomische Strukturen des Einzugsgebiets flossen in die Überlegungen ein. Zu berücksichtigen waren auch Aussagen zur weiteren Entwicklung des Stadtteils aus Verwaltung und Politik. Miteinbezogen wurde auch das Angebot anderer Kultureinrichtungen, um mögliche Überschneidungen mit dem eigenen Angebot zu vermeiden oder ggf. geeignete Kooperationspartner zu identifizieren.

Ausgehend von den gesammelten Informationen konnten dann relevante Zielgruppen wie zum Beispiel Grundschüler oder junge Familien und die dazu passenden Bibliotheksfunktionen festgelegt werden.

Inhouse-Workshops: Das Team im Fokus

Ein Teil des Programms waren die Inhouse-Workshops vor Ort. Hier arbeiteten die Stadtteilbibliotheksleitungen und Koordinatorinnen gemeinsam mit dem gesamten Team der Stadtteilbibliothek an der Reflexion der ausgewählten Bibliotheksfunktionen, Zielgruppen und Angebote. Die Teilnehmenden entwickelten nicht nur eine klare Vorstellung davon, welche Funktionen die Bibliotheken in Zukunft erfüllen sollten, sondern auch, wie diese in der Praxis umgesetzt werden können.

Loslassen für Neues

Ein wichtiger Aspekt im Prozess war auch die Anerkennung der Notwendigkeit, Raum für Neues zu schaffen. Die Teams wurden ausdrücklich dazu ermutigt, sich von bestehenden Angeboten zu verabschieden, die nicht mehr in das zukünftige Profil passten. Diese schmerzhafte, aber notwendige Entscheidung ermöglichte es den Bibliotheken, sich auf ausgewählte Funktionen zu konzentrieren und dafür passende Angebote bereitzustellen.

Fazit: Programm stärkt Stadtteilbibliotheken und Stadtteile

Auch die zweite Runde des Programms zur Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken zeigt deutlich, wie wichtig auch für die Stadtteilbibliotheken die Auseinandersetzung mit dem eigenen Profil ist. Die gewonnenen Erkenntnisse und die entwickelten Strategien ermöglichen es den teilnehmenden Bibliotheken, gestärkt und fokussiert in die Zukunft zu gehen, um weiterhin wertvolle Dienstleistungen für ihre Stadtteile bereitzustellen.

v.l.n.r.: Petra Köller, Arthur Walczak, Adriana Davide, Oscar Volkmann, Maria Töws, Daniel Theveßen, Birte Weinig, Michelle Etscheit, Laura Konrad und Yvonne Fischer.

„Programm eröffnet neue Horizonte“

Interview mit Yvonne Fischer, Leiterin der Stadtteilbibliothek in Köln-Porz und Teilnehmerin der zweiten Runde des Strategieprogramms.

Was hat Sie motiviert, an dem Programm teilzunehmen?
Für uns war es einfach der ideale Zeitpunkt, da wir uns in einer Phase der Orientierung und Veränderung befanden. Ich war erst ein Jahr in der Leitungsposition, das Team war in dieser Konstellation noch recht neu. Was wir bei der Anmeldung noch nicht wussten: Im Lauf des Prozesses kam dann noch der Umbau unserer Stadtteilbibliothek hinzu.

Welche Herausforderungen sehen Sie typischerweise in Stadtteilbibliotheken und welche Lösungsansätze haben Sie dazu entwickelt?
Eine große Herausforderung liegt häufig in den begrenzten personellen Ressourcen angesichts der umfangreichen Aufgaben in Stadtteilbibliotheken. Durch das Programm erhielten wir von Frau Gellermann und der Fachstelle wertvolle Methoden damit umzugehen, insbesondere zur Priorisierung von Aufgaben und Zielgruppen. Hilfreich war auch die Ermutigung, Dinge einfach wegzulassen.
Eine weitere Herausforderung besteht häufig in der fehlenden Sichtbarkeit sowohl innerhalb des Stadtteils als auch innerhalb des Gesamtsystems der Bibliothek. Da hat es einfach gutgetan, dass durch das Programm unsere Arbeit einmal im Mittelpunkt stand. Und dass wir die Möglichkeit bekommen haben, die strategische Ausrichtung unserer Bibliothek selbst vorzunehmen und nicht von der Zentrale vorgegeben zu bekommen.
Für eine bessere Sichtbarkeit im Stadtteil müssen wir in Porz mehr Gewicht auf unsere Öffentlichkeitsarbeit legen. Um uns von anderen Angeboten im Stadtteil abzuheben, ist es wichtig, unser Alleinstellungsmerkmal in den Vordergrund zu rücken: Unser kostenfreies Bildungsangebot! Und damit man uns besser findet, benötigen wir sowohl eine bessere Beschilderung am Gebäude als auch im Stadtteil.

Wie war die Zusammenarbeit mit den anderen Stadtteilbibliotheken?
Die meisten Workshops fanden als Präsenzveranstaltungen statt, so dass es genügend Raum und Zeit gab, sich auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen. Der Blick über den eigenen Tellerrand öffnet einfach neue Horizonte. Dadurch haben wir Lösungen und Ideen für die eigene Arbeit bekommen.

Welches persönliche Fazit ziehen Sie aus der Weiterbildung?
Das Programm war durchaus anspruchsvoll, aber unglaublich nützlich. Vor allem wurde mir klar, wie wichtig es ist, ein klares Profil zu haben – zu wissen, warum man tut, was man tut. Dieses genaue Aufgabenprofil nun zu haben, hilft uns vor allem bei der Zusammenarbeit mit lokalen Partnern. Auf die können wir nun ganz anders zugehen.

Wem würden Sie die Weiterbildung empfehlen?
Großstadtsystemen, die den Mut haben, ihren Stadtteilbibliotheken eine gewisse Autonomie zu gewähren und es schätzen, wenn diese ihre Angebote an die spezifischen Bedürfnisse ihres Umfelds anpassen. Wichtig ist auch die Bereitschaft des Teams, Veränderungen anzunehmen. Die Strategieentwicklung erfordert eine Beteiligung und Akzeptanz aller Teammitglieder. Es reicht nicht aus, wenn nur die Leitung die Umsetzung vorantreiben möchte. Ein echter Wandel ist nur möglich, wenn das gesamte Team hinter dem Projekt steht.

04.05.2023
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Zielgruppenanalyse für Bibliotheken: Warum Familien mit Kindern keine gut definierte Zielgruppe ist

Wenn wir in unseren Qualifizierungsprogrammen wie „Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken“ die Teilnehmenden fragen, welche Zielgruppen sie in ihren Bibliotheken bedienen, so lautet eine häufige Antwort: Familien mit Kindern oder Senioren über 60 Jahre. Hierbei handelt es sich allerdings um keine gut definierten Zielgruppen, sondern um viel zu breit gefasste Gruppen, da sich diese Einteilung auf demografische Merkmale (Familienstand und Alter) beschränkt. Schließlich haben auch Senioren individuelle Interessen und Mediennutzungsgewohnheiten.

In diesem Beitrag soll es darum gehen, die Zielgruppenbestimmung genauer zu betrachten und Methoden für eine genauere Beschreibung und Analyse von Zielgruppen vorzustellen. Aber zunächst wollen wir uns anschauen, warum eine Zielgruppenanalyse für Bibliotheken sinnvoll ist.

  • Verbesserung der Kundenzufriedenheit
    Mithilfe einer Zielgruppenanalyse können Bibliotheken die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Nutzer besser verstehen und entsprechend darauf reagieren. Dies führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit, da Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Wünsche ihrer Nutzer anpassen können.
  • Effektivere Ressourcenplanung
    Eine Zielgruppenanalyse kann Bibliotheken dabei unterstützen, ihre Ressourcen effektiver einzusetzen. Wenn Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen abstimmen, können sie ihre finanziellen und personellen Ressourcen gezielter einsetzen und planen.
  • Gezieltere Werbemaßnahmen
    Wenn Bibliotheken wissen, wer ihre Kunden sind und welche Bedürfnisse und Wünsche sie haben, hilft ihnen dies auch, gezielte Marketing- und Werbemaßnahmen zu entwickeln, um die Zielgruppen auf den passenden Kanälen anzusprechen. Auf diese Weise kann es der Bibliothek auch gelingen, mehr Kunden für ihre Angebote und Dienstleistungen zu gewinnen.

Zielgruppensegmentierung

Der erste Schritt einer Zielgruppenanalyse sollte die Segmentierung sein. Hier gibt es verschiedene Methoden, um Zielgruppen zu beschreiben und zu kategorisieren. Eine der gängigsten Methoden ist die Beschreibung mithilfe von Segmentierungsvariablen. Diese kann nach verschiedenen Arten vorgenommen werden, wie zum Beispiel nach

  1. Demografischen Merkmalen
    Eine Definition nach demografischen Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Wohnort, Religion ist eine der am häufigsten angewandten Methoden, um Zielgruppen einzuteilen.
  2. Sozioökonomischen Merkmalen wie Ausbildung, Beruf oder Einkommensniveau
  3. Verhaltensorientierten Merkmalen
    Zielgruppen können auch anhand ihre Verhaltens beschrieben werden, zum Beispiel wie oft sie die Bibliothek besuchen, welche Medien sie ausleihen oder welche Online-Ressourcen sie nutzen.
  4. Psychografischen Merkmalen
    Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale wie Innovationsfreude, Sicherheitsstreben, Lebensstil oder Gewohnheiten. Diese Art der Merkmalseinteilung ist eher für Großunternehmen geeignet, da diese einen schnellen Überblick über eine Trendentwicklung gewährleisten.
  5. Medienorientierten Merkmalen
    Zielgruppen können auch anhand ihrer Mediennutzung kategorisiert werden wie zum Beispiel Internetnutzer, Zeitungsleser oder Radiohörer.

Personas: Die personifizierte Zielgruppe

Wenn die Zielgruppen definiert sind, helfen Personas, eine genauere Vorstellung von den Zielgruppen zu haben. Eine Persona ist eine fiktive Person, die den idealtypischen Vertreter einer Zielgruppe darstellt. Mithilfe von Personas kann man die Bedürfnisse und Vorlieben der ausgewählten Zielgruppe genau beschreiben – sie geben der Zielgruppe ein Gesicht.

Bei der Erstellung von Personas sollte man in erster Linie über die Bedürfnisse und nicht über die soziodemografischen Eigenschaften differenzieren. Daher können folgende Leitfragen bei der Erstellung einer Persona hilfreich sein.

Leitfragen für Personas:

  • Was macht mein Kunde? Welche Interessen/Vorlieben/Hobbies hat er?
  • Was braucht er dazu?
  • Wie löst er das Problem jetzt?
  • Was biete ich schon an?
  • Was könnte ich noch anbieten?

Auch beim Marketing sind Personas eine große Hilfe. Wie und auf welchen Kanälen erreiche ich diese Persona am besten? Welches Bedürfnis dieser Persona kann ich durch eine klare Botschaft abdecken?

Sehr hilfreich zum Thema Personas ist dieser Artikel der TUB Leipzig: https://blogs.tib.eu/wp/tib/2014/11/27/personas-geben-sie-den-nutzern-ein-gesicht/

Fazit: Eine Investition, die sich lohnt

Eine Zielgruppenanalyse ist nicht innerhalb eines Tages gemacht. Aber wie wollen Bibliotheken kundenorientiert arbeiten, ohne ihre Zielgruppen genau zu kennen? Noch so gute Veranstaltungen und Services laufen ins Leere, wenn sie sich an die falschen Personengruppen richten. Bibliotheken sollten ihre Zielgruppen kennen – nur so können Sie passgenaue Angebote entwickeln und möglichst viele Personen erreichen und eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen. Eine Beschäftigung mit den Themen Zielgruppen und Zielgruppenanalyse ist daher eine Investition, die sich lohnt.

Quellen:
Hans-Georg Häusel; Harald Henzler: Buyer Personas. Wie man seine Zielgruppe erkennt und begeistert. Freiburg 2018.

https://marcel-schrepel.biz/zielgruppenbestimmung-10-tipps-zu-kriterien-methodik/#5_Kategorien_sind_besser_als_Sinus-Milieus

https://konkurrenzanalyse.net/zielgruppenanalyse-wer-sind-meine-kunden/

https://blogs.tib.eu/wp/tib/2014/11/27/personas-geben-sie-den-nutzern-ein-gesicht/

08.11.2022
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„Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken“: Auftaktworkshop traf ins Schwarze

Am 24. Oktober fand der Auftaktworkshop zur zweiten Runde des Qualifizierungsprogramms „Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken“ statt. Im Unperfekthaus in Essen begrüßte Frau Büning die Stadtteilbibliotheksleitungen und deren Stellvertretungen aus Mönchengladbach-Rheydt, Köln-Porz, Köln-Mülheim, Oberhausen-Schmachtendorf, Oberhausen-Osterfeld, Wuppertal-Cronenberg, und Wuppertal-Wichlinghausen, sowie die Bibliotheksleitungen und Stadtteilbibliothekskoordinator*innen der Gesamtsysteme. Als weitere Programmbegleitung waren Frau Keyzers und Frau Steuten von der Fachstelle sowie Barbara Gellermann als Moderatorin und Coachin dabei.

Zunächst gab Frau Büning einen Überblick über den14-monatigen Programmablauf. Danach fand eine Vorstellungsrunde statt, in der die Teilnehmenden ihre Wünsche für ihre Stadtteilbibliothek und an das Programm formulierten.

Als zentrales Arbeitsinstrument für die Strategieentwicklung stellte Frau Büning den von der Fachstelle entwickelten Funktionsrahmen vor, der fünf Bibliotheksfunktionen für eine digitale Gesellschaft beschreibt: Ort für Wissen und Information, Digitales Kompetenzzentrum, Kultur- und Literaturort, Ort für Inspiration und Kommunaler Begegnungs- und Kommunikationsort. Mit diesem Instrument ist es im ersten Durchgang des Programms allen Teams gelungen, ein einheitliches Verständnis über Aufgaben und Funktion der Stadtteilbibliothek herzustellen.

Im Rahmen einer Gruppenarbeit galt es, die Erwartungen der verschiedenen Funktionsgruppen bewusst zu machen und zu klären. Welche Aufgabe habe ich als Stadtteilbibliotheksleiter*in, als Koordinator*in bzw. Gesamtleitung während des Programms? Und was erwarte und benötige ich von der jeweils anderen Funktionsgruppe, damit ich meine Aufgaben im Qualifizierungsprogramm erfüllen kann? Das für einige doch überraschende Ergebnis: Die formulierten Erwartungen waren fast deckungsgleich.

In der anschließenden Gruppenarbeit ging es dann um das Thema Ressourcenplanung. Im Team-internen Austausch diskutierten die Gesamtsysteme, wie die Stadtteilbibliotheksleitungen das Qualifizierungsprogramm im Bibliotheksalltag umsetzen können. Hier galt es, konkrete Lösungsansätze wie zum Beispiel Home-Office oder Unterstützung bei Recherchearbeiten zu finden, damit die Teilnehmenden am Ende des Programms ihr gesetztes Ziel erreichen: Ein passendes Konzept für ihre Stadtteilbibliothek zu entwickeln!

Das Bild zeigt: Wir haben mit unserem Workshop ins Schwarze getroffen. Gemeinsam mit den Teilnehmenden blicken wir daher motiviert und zuversichtlich auf den anstehenden Strategieprozess.

Mehr zum Programm finden Sie hier.

25.02.2022
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Landeskulturbericht 2022 beleuchtet auch Lage und Weiterentwicklung der Bibliotheken

Mit dem Landeskulturbericht legt die NRW-Landesregierung eine umfassende Bestandsaufnahme zur Lage der Kultur in Nordrhein-Westfalen und ihrer Entwicklung in den vergangenen fünf Jahren vor. Auf insgesamt 347 Seiten gibt der Bericht detaillierte Einblicke in die unterschiedlichen Facetten des kulturellen Lebens in Nordrhein-Westfalen und dokumentiert die Wegmarken des 2017 begonnenen kulturpolitischen Aufbruchs im Rahmen der Stärkungsinitiative Kultur.

Verabschiedung des Bibliotheksgesetzes

Der Bericht beleuchtet auch die Situation und die Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Bibliothekswesens in NRW. So wurde 2022 das Kulturgesetzbuch verabschiedet, das auch ein Bibliotheksgesetz umfasst. Damit erfolgte eine rechtliche Verankerung der Bibliotheksförderung.

Ein Kapitel des Landeskulturberichts widmet sich der Kulturstärkungsinitiative des Landes, von dem auch die Bibliotheken in vielfältiger Weise profitieren.

Zusätzliche Mittel für die Provenienzforschung

Bisher fehlten vielen Museen, Bibliotheken und Archiven in Nordrhein-Westfalen die Ressourcen, um dem wichtigen Thema Provenienzforschung systematisch, flächendeckend und nachhaltig nachzugehen. In der Stärkungsinitiative des Landes wurden die Mittel für die Provenienzforschung sukzessive bis zu einem Förderbetrag von 300.000 Euro in 2022 erhöht.

Weiterentwicklung der Bibliotheken zu Bildungsorten

Die Landesregierung ist sich bewusst, dass der gesellschaftliche und technische Wandel von den öffentlichen Bibliotheken einen umfassenden Veränderungsprozess erfordert, für den viele noch nicht ausreichend gerüstet sind. Vor allem bei der Ausstattung der Bibliotheken, insbesondere in technischer Hinsicht, und bei der Qualifizierung des Personals, besteht Handlungsbedarf. Grundsätzlich ist eine umfassende, vor allem inhaltliche Neukonzeption von Bibliotheksservices und -angeboten erforderlich.

Die Landesregierung hat daher zusätzliche Mittel aus der Stärkungsinitiative in Hohe von 750.000 Euro jährlich vor allem dafür verwendet, die Qualität der Informations- und Literaturversorgung durch Bibliotheken zu verbessern und an moderne Anforderungen anzupassen. Den Schwerpunkt bildeten dabei Maßnahmen zur technischen Ausstattung und die Entwicklung digitaler Angebote, z. B. Gaming, Robotik und Maker Spaces. Die Rahmenbedingungen für die Aufgabenerfüllung öffentlicher Bibliotheken wurden so grundlegend verbessert – explizit auch im Hinblick auf die Anforderungen der Digitalisierung.

Bestandsaktualisierung kirchlicher Bibliotheken

Auch konnten durch die Stärkungsinitiative Mittel bereitgestellt werden, um in den ehrenamtlich geführten, zumeist kirchlichen, Büchereien dringend benötigte Aktualisierungen der Medienbestände vorzunehmen und eine attraktivere Ausstattung zu erreichen. In einem vierjährigen Sonderprogramm wurden mit einem Gesamtvolumen von zwei Millionen Euro – jeweils 500.000 Euro von 2018 bis 2021 – diese Bedarfe bedient.

Förderprogramm zur Sonntagsöffnung in Bibliotheken

Vorgestellt wird auch die Initiative zur Sonntagsöffnung der Bibliotheken in NRW: Der nordrhein-westfälische Landtag hat im Oktober 2019 das Bibliotheksstärkungsgesetz verabschiedet, das es den Bibliotheken in Nordrhein-Westfalen nun auch ermöglicht, auch sonntags zu öffnen.

Um für die Sonntagsöffnung nötige neue Konzepte zu erarbeiten, Personal zu finanzieren und die zusätzlichen Öffnungsstunden mit einem attraktiven Veranstaltungsprogramm zu bereichern, wurde im Rahmen der Stärkungsinitiative das Förderprogramm zur Sonntagsöffnung in Bibliotheken (ProSib) aufgelegt. Die Mittel aus der Stärkungsinitiative hierfür stiegen schrittweise bis zu einem Förderbetrag von 500.000 Euro in 2022 an.

Insgesamt ist im Bereich Literatur und Bibliotheken der Mittelaufwuchs um rund 2,6 Millionen Euro im Jahr 2022 gegenüber dem Jahr 2017 gestiegen. Dies entspricht einem Wachstum von circa 33 Prozent.

Förderung durch stufenübergreifende Programme

Im Landeskulturbericht werden auch eine Reihe von Programmen und Initiativen vorgestellt, von denen auch Bibliotheken profitieren konnten. So zum Beispiel das Programm „Dritte Orte“. Teil des Berichts sind auch stufenübergreifende Programme und Förderzugänge wie der Sommerleseclub (SLC), der von den öffentlichen Bibliotheken der beteiligten Städte (2021: 139 Kommunen) veranstaltet wird oder SchreibLand NRW, das das Literaturbüro NRW und der Verband der Bibliotheken des Landes NRW (vbnw) 2014 ins Leben gerufen haben.

Digitaler Wandel: Bibliotheken im Transformationsprozess

Am Beispiel der Bibliotheken Köln und Düsseldorf mit ihren vielfältigen neuen digitalen Angeboten wie dem Social-Media-Studio in Köln oder dem Library Lab in Düsseldorf macht der Bericht deutlich, was auch für Museen, Theater, Galerien und weitere Kultureinrichtungen gilt: Die zunehmende Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten, verändert aber auch die Orte selbst, da die Nutzung der Angebote nicht mehr zwingend die physische Präsenz vor Ort voraussetzt.

Dies zeigt, so der Landeskulturbericht, auch der Blick auf die NRW-Bibliotheken insgesamt. So ist die Zahl der öffentlichen Bibliotheken zwischen 2014 und 2019 um 122 gesunken. Fünf hauptamtlich geleitete Bibliotheken wurden seit 2014 geschlossen (-1,8 Prozent), bei Zählung aller Stadtteilbibliotheken sind es 24 Standorte (-4,8 Prozent). Von 2010 bis 2019 ist die Zahl der hauptamtlich geleiteten Bibliotheken um 6,6 Prozent gesunken, die der einzelnen Standorte um 10,7 Prozent. Deutlich höher ist der Rückgang bei den neben- oder ehrenamtlich betreuten, überwiegend kirchlichen Büchereien: Hier sank die Zahl seit 2014 um knapp zehn Prozent, seit 2010 sogar um rund 16 Prozent.

Die Ausleihzahlen sind um mehr als zehn Millionen gesunken. Dagegen verzeichneten die Bibliotheken insgesamt ein Plus von fast 323.000 bei den physischen Besuchen. 2019 zählten die Bibliotheken in Nordrhein-Westfalen fast 26 Millionen Besuche. Die Landesregierung sieht dies als Zeichen dafür, dass die Interessierten die Bibliothek nicht mehr nur als Ausleihstelle wahrnehmen, sondern zunehmend als Lern- und Begegnungsort und um dort auch neue Angebote wie Maker Spaces, Repaircafés und Kurse für Robotik und Gaming zu nutzen.

Der Landeskulturbericht steht auf der Website des Ministeriums für Kultur und Wissenschaft zum Download zur Verfügung: https://www.mkw.nrw/kultur/rahmen-der-kulturpolitik/landeskulturbericht

17.08.2021
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Landesstatistik NRW 2020

Das Team der Fachstelle hat auf Basis des Bibliotheksmonitors der Deutschen Bibliotheksstatistik (DBS) eine detaillierte Auswertung der Bibliotheksstatistik für das Land NRW erstellt. Die Landesstatistik NRW umfasst die kommunalen öffentlichen Bibliotheken. Sie ist gegliedert nach den Regierungsbezirken und beinhaltet auch einen zusammenfassenden NRW-weiten Überblick. 

Aufgrund der Corona-Pandemie ist die Landesstatistik 2020 nicht mit den Ergebnissen des Vorjahres vergleichbar. Dies betrifft vor allem die Zahl der der physischen Entleihungen. Die Statistik weist einen Rückgang um fast 30% aus. Dieser ist nicht nur auf die Schließzeiten während der Pandemie zurückzuführen. Da einige Bibliotheken die automatischen Verlängerungen gemäß DBS-Definition nicht herausrechnen konnten, wurden ihre Entleihungen in der Statistik nicht erfasst. Gleichzeitig haben viele Bibliotheken ihr digitales Medienangebot gestärkt. Landesweit sind die Erwerbungsausgaben um 25% gestiegen. Das ausgebaute E-Medien-Angebot wurde von den Nutzerinnen und Nutzern sehr gut angenommen, so dass die Entleihungen um 26% im Vergleich zum Vorjahr gestiegen sind. https://fachstelle-oeffentliche-bibliotheken.nrw/bibliotheksstatistik/