Bibliotheken sind Dienstleister und in den Regionalbibliothekskonferenzen unserer #DigitiativeNRW haben viele Kollegen geäußert, dass „die Kunden“ Mittelpunkt ihrer Arbeit sind. Eng damit verknüpft ist der häufig geäußerte Wunsch, dass man eine „Bibliothek für alle“ sein will. Aber wie können Bibliotheken dieses Versprechen auch einlösen und geht das überhaupt?
Beim ersten Treffen hat die AG „Zielgruppen und Angebotsprofile“ Personas beispielhafter Bibliothekskunden entworfen und festgehalten, welche Angebote diese von ihrer Bibliothek brauchen. Dabei sind manchmal ganz gegensätzliche Bedürfnisse formuliert worden: Ruhe und Action, Selbständigkeit oder „umsorgt werden“, neueste Technik nutzen oder im Gegenteil, erst einmal Fähigkeiten erlernen.
Beim zweiten Treffen haben die AG-Mitglieder gesammelt, welche Zielgruppen in ihren Bibliotheken mit Angeboten bedient werden. Dabei ist aufgefallen, dass ein großer Schwerpunkt auf Kindern, Jugendlichen und bildungsinteressierten Erwachsenen liegt. Andere Zielgruppen, die von der Bibliothek profitieren könnten, bleiben unterrepräsentiert oder sind im Gruppengespräch als schlecht zu erreichen charakterisiert worden.
Aber auch der Bibliotheksträger nimmt Einfluss darauf, welche Zielgruppen vorrangig bedient werden – und eine solche Auftragsklärung erleichtert planvolles Handeln. Die AG hält fest: Eine (bestenfalls) gemeinsam erarbeitete Vereinbarung kann für Zufriedenheit sorgen und die Entscheidungen für oder gegen Angebote erleichtern.
Nach der Bestandsaufnahme haben die AG-Teilnehmer sich mit der Frage „Wie kann die Zielgruppenarbeit verbessert werden?“ befasst und dabei die sogenannte „Walt-Disney-Methode“ angewendet.
Bei der Walt-Disney-Methode betrachten und diskutieren die Teilnehmenden ein Thema aus drei Blickwinkeln
Die erste Rolle ist der Visionär: „Think big“ und „Wünsch dir was“ ohne Schranken ist hier das Motto.
Die zweite ist die Rolle des Kritikers: Zu teuer! Zu viel Aufwand! Keine Zeit! Der Kritiker lässt kein gutes Haar an den Ideen.
Die dritte Rolle ist die des Realisten. Diese Rolle vermittelt zwischen den beiden Extremen und bietet eine machbare Lösung an. Die entstandenen Lösungsansätze für eine bessere Zielgruppenarbeit wird die AG nun für die Entwicklung von konkreten Maßnahmenideen weiterverfolgen.
Im dritten AG-Treffen ging es um das Thema Angebote – vor allem unter dem Gesichtspunkt der digitalen Teilhabe. Die Teilnehmer haben sich gegenseitig eigene Angebote vorgestellt und von der Fachstelle einen Input zu den „5 Bibliotheksfunktionen für eine digitale Gesellschaft“ erhalten. Auch die in der DigitiativeNRW noch geplante Einbeziehung der Träger, (der Kommunen) wurde diskutiert: Welche zukünftigen Aufgaben der Bibliotheken müssen die Träger erst kennen lernen und verstehen? Die AG-Teilnehmer sehen die Bibliothek als einen konsumfreien „safe Space“, der die Ungleichheiten des „digital divide“ überwinden hilft und der Vereinsamung vorbeugt.
Von der Vision über Teamstärkung bis hin zum wertschätzenden Umgang – in zwei spannenden Treffen in Essen und Hamm hat sich die AG „Führung, Teamentwicklung und Selbstverständnis“ intensiv mit Themen auseinandergesetzt, die nicht nur unsere Arbeitsgruppe, sondern auch die gesamte Bibliothekswelt beschäftigen.
Gemeinsame Vision und Teamzusammenhalt
Die identifizierten Kernthemen unserer Arbeitsgruppe sind die gemeinsame Gestaltung einer Vision, die Stärkung des Teamzusammenhalts, die Bewältigung von generations- und konfliktbedingten Herausforderungen sowie die Etablierung und Vertiefung eines wertschätzenden Umgangs. Es wurde deutlich, dass diese Themen eng miteinander in Beziehung stehen und unsere ersten Lösungsentwürfe gleichzeitig mehrere Handlungsfelder adressieren können.
Methoden und Erkenntnisse
Methodisch wurde in der ersten Sitzung die Persona-Übung angewandt, um unsere Zielgruppe auf eine sehr persönliche Art kennenzulernen. In der zweiten Sitzung sind wir den gesamten Design-Thinking-Prozess durchlaufen, um nutzerzentrierte und kreative Lösungen zu erarbeiten. In beiden Sitzungen haben wir Übungen aus dem Bereich der Selbstführung ausprobiert und diskutiert, um das eigene Führungsverständnis zu reflektieren.
Die Idee als Prototyp: Stärkung der gegenseitigen Wertschätzung im Team durch Engagement im sozialen BereichDie Idee als Prototyp: Angebot eines einjährigen Programms bestehend aus Coaching und Weiterbildung
Perspektivwechsel als Schlüssel zum Erfolg
Die Diskussionen und Zusammenarbeit hat uns bereits jetzt diese wertvolle Erkenntnis beschert: Die Fähigkeit, sich in die Schuhe des Gegenübers zu versetzen, sich ganz auf einen Perspektivwechsel einzulassen, eröffnet eines der größten Potenziale zur Gestaltung von effektiver Führung und starken Teams.
In den kommenden Sitzungen werden wir weiter an Lösungen arbeiten, von denen wir dann ausgewählte auf der 2. NRW-Konferenz im November vorstellen werden.
In Teil 3 unserer Blog-Serie nehmen wir euch mit in die Themen AG Identität und Berufsbild. Bibliotheken ändern sich – viele Kolleginnen und Kollegen legen Wert darauf, dass sich Bibliotheken von Flüsterton und Verbotsschildern früherer Zeiten verabschiedet haben. Wenn Außenstehende uns mit diesem veralteten Bild von Bibliotheken konfrontieren, fühlen wir uns missverstanden. Gleichzeitig gibt es althergebrachte Denkweisen und Aufgaben, von denen wir uns selbst nur schwer lösen können. Haben wir überhaupt ein gemeinsames Bild davon, wie Bibliotheken jetzt und in Zukunft aussehen sollten?
In unserer Arbeitsgruppe Identität und Berufsbild werfen wir daher einen Blick auf unseren eigenen Arbeitsalltag. Welche Aufgaben können losgelassen, verändert oder neu entwickelt werden? Dieser Prozess geht Hand in Hand mit den sich ständig wandelnden Anforderungen an die bibliothekarische Ausbildung. Da dieses Thema aber sowohl von den Ausbildungsstätten als auch von einer Arbeitsgruppe des BID untersucht wird, nehmen wir diesen Teilaspekt nicht in den Blick.
Die Spiegelung des Selbst- und Fremdbilds: Lego® Serious Play® als Werkzeug
Eine spannende Aufgabe ist die Beschäftigung mit dem Selbst- und Fremdbild eines/einer Bibliothekar:in. Wie sehe ich mich? Wie glaube ich, werde ich von anderen wahrgenommen? Wie werde ich tatsächlich gesehen? Ganz nach dem Motto „Wenn die Hände beschäftigt sind, öffnet sich das Herz“ haben wir uns diesen Fragen mithilfe der Methode Lego® Serious Play® spielerisch genähert. Inmitten von bunten Bausteinen entstand ein faszinierendes Zielbild, indem es erstmal weniger um Aufgaben ging, sondern Räume und Inhalte in den Fokus gerückt wurden.
Wir haben gemeinsam an unserem Bild und Verständnis von Bibliothek gearbeitet. Im Bild seht ihr, was wir darunter verstehen. Ein lebendiger und bunter Ort, offen für Alle und gut vernetzt
Von der Vision in die Praxis: Maßnahmen für die Zukunft
Die gewonnenen Gedanken und Visionen sind der Grundstein für den weiteren Prozess. Vom Zielbild ausgehend werden wir in einem nächsten Schritt Ideen sammeln, konkretisieren und daraus konkrete Maßnahmen entwickeln. Außerdem wollen wir uns mit dem Thema der zukünftigen Relevanz bibliothekarischer Aufgaben widmen.
Was jetzt schon offensichtlich ist: Wir haben zu allen anderen Themen AGs Berührungspunkte und sind gespannt auf die sich daraus ergebenden Synergien.
Die Arbeitsgruppe Ressourcenmanagement sucht neue Strategien im Umgang mit begrenzten und begrenzenden Ressourcen. Wie schaffen es Bibliotheken, mit wenig Geld, wenig Personal und wenig Zeit Innovationen zu entwickeln? Und wie können dabei die Netzwerke in einer Stadtgesellschaft optimal genutzt werden? Der Beitrag ist Teil der Serie „Insights aus den Themen AGs zur #DigitiativeNRW“.
Erstes Treffen: Begriffsklärung
Unsere Reise begann mit einem klaren Ziel vor Augen: Wir wollten verstehen, was Ressourcen für uns im Bibliothekskontext bedeuten. Dabei war uns wichtig, eine Arbeitsdefinition zu finden, die so einfach ist, dass sie von einem Kindergartenkind genauso verstanden werden kann wie von der Oma von nebenan. Mit dieser Definition im Gepäck begaben wir uns auf die Entdeckungsreise durch die Welt der materiellen und immateriellen Ressourcen im Bibliothekswesen. Wir schauten uns an, wie diese Ressourcen miteinander interagieren und wie sie die Arbeit in den Bibliotheken beeinflussen können.
Zweites Treffen: Vertiefung und Perspektiven
In unserem zweiten Treffen tauchten wir noch tiefer ein. Wir hinterfragten, warum Ressourcen wie Personal, Zeit und Netzwerke im Kontext von Bibliotheken eine besondere Bedeutung haben. Welche Herausforderungen kommen damit einher, und wo liegen die Potenziale? Wir betrachteten die Wechselwirkungen zwischen diesen Ressourcen und erforschten, welche Rolle die Größe der Bibliotheken dabei spielt.
Viel Platz für neue Gedanken: Die neue Zentralbibliothek Düsseldorf im Kap1.
Innovative Lösungen aus der Kreativwerkstatt
Frau Kmoch und Herr Wieczorek präsentieren den anderen Teilnehmenden erste Maßnahmen zur weiteren Diskussion.
Um zu neuen Handlungsoptionen und Maßnahmen zur Stärkung der 3 Ressourcen zu gelangen, haben wir zunächst alle Einschränkungen außer Acht gelassen, den Möglichkeits- und Ideenraum weit geöffnet. Dabei ist eine Vielzahl von schnell bzw. langfristig wirksamen, teilweise auch „kreativ-verrückten“ Anregungen entstanden. Eine Auswahl wurde zu ersten Maßnahmenskizzen weiterentwickelt.
Blick über den Tellerrand: Inspiration aus der Wirtschaft
Um unseren Horizont zu erweitern, haben wir beim dritten Treffen den Internet-Telefonie-Anbieter sipgate in Düsseldorf besucht. Dort konnten wir Einblicke in deren Arbeitsweise und Organisationskultur gewinnen. Das Team bei sipgate arbeitet gemeinsam daran, effiziente Prozesse zu gestalten und Innovationen voranzutreiben. Diese Erfahrung hat uns inspiriert, neue Herangehensweisen auch im Bibliothekskontext zu erkunden. Vor allem im Bereich flexibles Arbeiten.
Diese Kabinen bei sipgate bieten eine gute RückzugsmöglichkeitMinibarcamp für berufliche und private Themen: Der Open Friday ist bei Sipgate dazu gedacht, private Gespräche an einem Tag zu bündeln, um sich an den restlichen Tagen voll auf die Arbeit zu konzentrieren. Auf der Pinnwand können Vorschläge für alle möglichen Themen gemacht werden. Von „Ich möchte ein neues Tool vorstellen, über „Brettspiele“ bis zu „Ich möchte meine Urlaubsfotos zeigen“.
Auf zu neuen Ufern
Unsere Reise im Rahmen der #DigitiativeNRW ist noch nicht zu Ende. Weitere glitzernde „Rohdiamanten“ liegen zur Bearbeitung bereits in der Ideenschatzkiste. Wir sind voller Enthusiasmus, gemeinsam innovative Lösungen finden, die unsere Bibliotheken stärken und zukunftsorientiert gestalten. Bleibt gespannt auf unsere nächsten Schritte und Ideen!
Karin Lachmann, Sarah Potzkei-Sparla und Valeria Berghoff-Fuel
Teil 1 unserer Serie verpasst? Hier geht es zum Beitrag der Themen AG Advocacy und Lobbyarbeit:
In unserer neuen Blog-Reihe im Rahmen der #DigitiativeNRW geben wir einen Einblick in die Treffen unserer fünf Themen AGs. In unserem ersten Beitrag berichten Petra Büning und Christina Kromer von ihren ersten beiden Workshops der Themen AG „Advocacy und Lobbyarbeit“.
Zu Beginn stellten wir erst einmal fest, dass das Themenfeld „Advocacy und Lobbyarbeit“ sehr vielschichtig ist. Bei der Begriffsklärung kam es daher durchaus zu kontroversen Diskussionen. Die Assoziationen reichten vom spannenden Strategiespiel bis zum unangenehmen „Geschmäckle“.
Schnell wurde jedoch klar, dass die Art und Weise, wie Lobbyarbeit betrieben wird, viel mit der eigenen Person und Persönlichkeit zu tun hat. Jeder von uns hat seinen eigenen Stil, Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen. Unsere individuellen Werte spielen dabei eine wichtige Rolle. Und es gibt kein Geheimrezept für den erfolgreichen Aufbau eines Netzwerks, außer vielleicht dem Mut, Neues auszuprobieren. Selbst wenn wir scheitern, steckt darin jede Menge Lernpotential.
Im nächsten Schritt tauchten wir tiefer in die Welt der Zielgruppen von Lobbyarbeit ein. Denn Lobbyarbeit richtet sich nicht nur an Politik und Verwaltung. In Zeiten knapper Ressourcen finden sich Unterstützer für Bibliotheksanliegen auch in der Wirtschaft, in Service-Clubs wie den Rotary Clubs, in traditionellen und neuen Medien sowie anderen Institutionen unserer Gesellschaft. Besondere Bedeutung kommt dabei den Fördervereinen und Freundeskreisen zu, da ihre Mitglieder je nach Zusammensetzung gut in der Kommune vernetzt sind.
Unsere Moderatorin: Valeria Berghoff-Fuel
In unserem zweiten Treffen bekamen wir Besuch von einer externen Expertin, die ihre Erfahrungen beim Aufbau eines Unterstützernetzwerks für eine gemeinnützige Organisation mit uns teilte. Die Kulturwissenschaftlerin und TV-Journalistin Hella Sinnhuber gab uns Tipps für „Low Budget PR“. Mit diesen Gedanken im Hinterkopf vertieften wir uns in die Kunst des Kontaktaufbaus und der Gesprächsführung mit Kommunalpolitikern. Wir identifizierten clevere Ansätze zur Kontaktaufnahme, wie zum Beispiel über Freundeskreise oder Einladungen zu Veranstaltungen, die modernes Bibliothekswesen erlebbar machen.
Im Laufe unserer Diskussion nutzten wir immer häufiger den Begriff „Netzwerkarbeit“ statt „Advocacy und Lobbyarbeit“. So rückte die zwischenmenschliche „Chemie“ in den Fokus, verbunden mit Authentizität. Wir waren uns einig: Statt mit der Tür ins Haus zu fallen, sollten wir solide persönliche Beziehungen aufbauen, auf die wir bei Bedarf zurückgreifen können.
Ein weiterer spannender Gedanke wurde in die Runde geworfen: Um das Bild moderner Bibliotheken zu verbreiten, wäre ein gemeinsames, prägnantes Bild hilfreich, das von Bibliotheken landesweit geteilt wird. Doch nicht jede Bibliothek kann alle Erwartungen erfüllen, die dieses Bild weckt. Daher besteht die Herausforderung für jede Bibliotheksleitung darin, eine gemeinsame Vision von öffentlichen Bibliotheken zu vermitteln und mit den realen örtlichen Gegebenheiten in Einklang zu bringen.
Eines stand außer Frage: Die Vermittlung dieses Bildes von Bibliotheken erfordert Ausdauer und viele Gelegenheiten zum Gesprächsaustausch. Netzwerkarbeit ist also nicht nur eine Aufgabe vor Ort, sondern eine gemeinsame Herausforderung.
Aber wenn Netzwerkarbeit stark von der eigenen Persönlichkeit abhängt und die Rahmenbedingungen der Bibliotheken sehr unterschiedlich sind, wie könnten Bibliotheken beim Erlernen von guter Netzwerkarbeit unterstützt werden? Die nächsten Schritte sind daher bereits klar: In unserem kommenden Treffen wollen wir dazu konkrete Maßnahmenvorschläge erarbeiten. Dabei helfen wird uns die Vielfalt der Perspektiven und Erfahrungen in unserer Arbeitsgruppe.
Kurze Pause für die Kamera: Die AG Lobbyarbeit der DigitiativeNRW bei ihrem zweiten Treffen.
Unser Zwischenfazit: Lobbyarbeit ist unverzichtbar und erlernbar. Und sie stellt eine Gemeinschaftsaufgabe dar.
Jede Organisation und damit auch jedes Bibliotheksteam hat eine eigene Fehlerkultur. Damit gemeint ist die Art und Weise, wie mit Störungen, Irrtümern und Problemen umgegangen wird und welche Konsequenzen daraus gezogen werden. Denn: Fehler machen alle – der Unterschied liegt darin, wie mit diesen umgegangen wird. Doch was macht eine gute Fehlerkultur aus? Wir wollen in diesem Beitrag Vorschläge zum richtigen Umgang mit Fehlern geben. Denn die Art und Weise wie mit Fehlern umgegangen wird, wirkt sich unmittelbar auf die Motivation und auch die Innovationskraft Ihres Teams aus!
Eine positive Fehlerkultur beinhaltet eine offene und unterstützende Haltung gegenüber Fehlern und Unvollkommenheit. Statt Fehler zu verurteilen oder zu verstecken, sollten sie als normale Bestandteile des Lernprozesses betrachtet werden. Eine positive Fehlerkultur fördert das Experimentieren, das In-Frage-Stellen des Status quo und das Ausprobieren neuer Ideen. Sie ermöglicht es Mitarbeitenden, aus ihren Fehlern zu lernen, sie zu reflektieren und neue Ansätze zu entwickeln. Kompetenzen, die in Zeiten des digitalen Wandels und zukünftiger Herausforderungen immer wichtiger werden.
Die Vorteile einer positiven Fehlerkultur
Innovation und Kreativität: Eine positive Fehlerkultur ermutigt Bibliothekare, neue Wege zu erkunden und innovative Ideen zu entwickeln. Wenn sie keine Angst vor Fehlern haben, sind sie eher bereit, unkonventionelle Lösungsansätze auszuprobieren, die möglicherweise zu neuen Angeboten und Services führen.
Lernende Organisation: Bibliotheken mit einer positiven Fehlerkultur werden zu lernenden Organisationen. Indem Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden, fördert man eine kontinuierliche Verbesserung. Mitarbeitende werden motiviert, ihr Wissen zu erweitern und ihre Fähigkeiten zu verbessern.
Motivation und Engagement: Mitarbeitende fühlen sich in einer positiven Fehlerkultur wertgeschätzt und ermutigt, kreativ zu denken und Verantwortung zu übernehmen. Dies steigert das Engagement und die Motivation, da sie sehen, dass ihre Beiträge geschätzt werden, unabhängig davon, ob ein Projekt erfolgreich war oder nicht.
Kundenorientierung: Bibliotheken, die eine positive Fehlerkultur pflegen, sind besser in der Lage, auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen. Indem sie offen für Rückmeldungen sind, Experimente wagen und aus Fehlern lernen, können Bibliotheken ihre Dienstleistungen kontinuierlich verbessern und eine hohe Kundenzufriedenheit gewährleisten.
Wie können Bibliotheksleitungen eine positive Fehlerkultur fördern?
Offene Kommunikation: Schaffen Sie eine fehlertolerante Arbeitsatmosphäre, in dem Mitarbeitende ihre Erfahrungen und Fehler mitteilen können, ohne Angst vor Kritik oder Verurteilung zu haben. Fördern Sie einen respektvollen Umgang miteinander und ermutigen Sie zur konstruktiven Diskussion.
Fehler als Lernchance betrachten: Verändern Sie die Perspektive auf Fehler und sehen Sie sie als Gelegenheit zum Lernen und zur persönlichen Entwicklung. Führen Sie regelmäßige Reflexions- und Feedbackprozesse ein, um aus Fehlern zu lernen und Verbesserungen voranzutreiben.
Experimentierfreudigkeit fördern: Ermutigen Sie Ihr Team, neue Ideen auszuprobieren und Risiken einzugehen. Schaffen Sie eine Kultur, in dem es erlaubt ist, Fehler zu machen, solange daraus gelernt wird. Denn besonders wenn es um die Entwicklung neuer Services geht, ist eine Null-Fehler-Strategie unproduktiv und ergebnishemmend.
Vorbild sein: Führungskräfte sollten selbst eine positive Fehlerkultur vorleben. Zeigen Sie, dass Fehler menschlich sind und dass es darum geht, aus ihnen zu lernen und besser zu werden.
Weiterbildung und Entwicklung fördern: Investieren Sie in die Weiterbildung und Entwicklung Ihres Teams. Planen Sie Zeit und Geld für Fortbildungen ein, damit Ihr Team neue Kompetenzen erwerben und sich persönlich weiterzuentwickeln kann.
Insgesamt trägt eine positive Fehlerkultur dazu bei, eine Umgebung zu schaffen, die die digitale Transformation unterstützt, indem sie Innovation, Anpassungsfähigkeit und kontinuierliches Lernen fördert. Sie ist ein entscheidender Faktor, die Herausforderungen der digitalen Ära erfolgreich zu bewältigen und Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen.
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Quellen:
Baur, Christine: Zur Fehlerkultur in Bibliotheken : Eine quantitative Studie. Berlin : Institut für Bibliotheks- und Informationswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin, 2020. – 155 S. : 9 Tab. – (Berliner Handreichungen zur Bibliotheks- und Informationswissenschaft ; 451)
Brückner, Claudia: Qualitätsmanagement und Fehlerkultur. Mit Fehlern gewinnbringend umgehen. Claudia Brückner. Pages: 304. Carl Hanser Fachbuchverlag, 2021
Färber, Luise: Positive Fehlerkultur: So etablierst du sie im Unternehmen, 2023, Gründer.de https://www.gruender.de/leadership-management/positive-fehlerkultur/
In einer Zeit, in der Jugendliche immer mehr Zeit in den sozialen Medien verbringen, ist es für Bibliotheken von entscheidender Bedeutung, innovative Wege zu finden, um diese Zielgruppe anzusprechen und für ihre Dienstleistungen zu begeistern. Eine Plattform, die in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen hat, ist TikTok. Laut Statista nutzen in Deutschlandrund 76 Prozent der 14 bis 15-Jährigen täglich die Videoplattform. Mit über 800 Millionen monatlichen aktiven Nutzern weltweit bietet TikTok eine einzigartige Möglichkeit, Jugendliche auf unterhaltsame und kreative Weise für Bibliotheken zu begeistern. In diesem Blog-Beitrag geben wir ein paar Tipps, wie Bibliotheken TikTok nutzen können, um auf sich aufmerksam zu machen.
1. Trendige Buchempfehlungen
Nutzen Sie den TikTok-Trend „BookTok“, um Jugendliche neugierig auf neue Bücher zu machen und ihre Leseliste zu erweitern. Drehen Sie zum Beispiel kurze Videos, in denen sie Ihre Lieblingsbücher vorstellen, kurze Zusammenfassungen geben oder sogar kurze Passagen daraus vorlesen und mit dem Hashtag „BookTok“ kennzeichnen. Präsentieren Sie die #Booktok-Empfehlungen im realen Ort in einem eigenen Regal. Oder kennzeichnen Sie die Bücher im Bibliothekskatalog. In der Kölner Zentralbibliothek bekommen die Titel sogar eigene #Booktok-Aufkleber.
2. Virtueller Bibliotheksrundgang
Warum nicht eine virtuelle Bibliothekstour auf TikTok erstellen, die speziell auf Jugendliche zugeschnitten ist? Zeigen Sie ihnen zum Beispiel die Gaming-Ecke, den MakerSpace oder gemütliche Leseecken. Unterlegen Sie das Video mit Musik, Effekten und Texten, um die Tour unterhaltsam zu gestalten.
2. Nutzer Engagement
Versuchen Sie Ihre Nutzer*innen zu aktivieren. Starten Sie beispielsweise eine Buchcover-Challenge, bei der Jugendliche ihre Lieblingsbücher kreativ in Szene setzen. Oder fordern Sie sie auf, kurze Buchzusammenfassungen in einem 15-Sekunden-Video zu erstellen und ihre Beiträge mit einem Hashtag Ihrer Bibliothek zu ergänzen. Dies fördert die Interaktion und schafft eine aktive Community rund um Ihre Bibliothek.
3. Veranstaltungen und Workshops
TikTok kann auch genutzt werden, um auf bevorstehende Veranstaltungen und Workshops hinzuweisen, die besonders für Jugendliche interessant sein können wie zum Beispiel Gaming-Events oder Film-Workshops. Erstellen Sie kurze Videos, in denen Sie die Veranstaltung ankündigen, Highlights zeigen oder sogar kurze Rückblicke von vergangenen Veranstaltungen geben.
4. Kooperationen mit TikTok-Influencern
Sprechen Sie Influencer in Ihrer näheren Umgebung an, die sich für Bücher und Literatur interessieren, und laden Sie sie ein, Ihre Bibliothek zu besuchen oder an Veranstaltungen teilzunehmen. Dadurch können Sie Ihre Reichweite steigern und Jugendliche erreichen, die möglicherweise noch nicht mit Ihrer Bibliothek vertraut sind.
5. Andere Accounts als Inspirationsquellen
Suchen Sie nach Buchempfehlungen oder Accounts anderer Bibliotheken wie zum Beispiel der Hamburger Bücherhallen, der Stadtbibliothek Düsseldorf, der Milwaukee Public Library oder der Greenwich Library, um Ideen für eigene Videos zu bekommen. Dabei ist es auch kein Problem, etwas Ähnliches zu machen. Hauptsache, Sie sind dabei humorvoll und authentisch.
6. Interaktion mit anderen Accounts
Antworten Sie auf Kommentare unter Ihren Videos und hinterlassen Sie Kommentare und Likes auf Accounts, denen Sie folgen. Und seien Sie auch in ihrer eigenen Kommentarbox aktiv, indem Sie auf Kommentare reagieren. Wie bei den anderen Social-Media-Kanälen, ist auch auf TikTok Interaktion der Schlüssel, um eine aktive Community aufzubauen und seine Reichweite zu erhöhen.
Lobbying ist ein wichtiger Aspekt der politischen Arbeit, der es Organisationen ermöglicht, ihre Interessen zu vertreten und Einfluss auf politische Entscheidungen zu nehmen. Auch Bibliotheken können von effektivem Lobbying profitieren, um ihre Anliegen und Bedürfnisse in der Kommune zu erreichen. In diesem Blog-Beitrag geben wir einige Tipps, wie Bibliotheken Lobbying sinnvoll einsetzen können, um ihre Ziele zu erreichen und ihre Rolle in der Kommune zu stärken.
Ziele und Zielgruppen definieren
Bevor mit dem Lobbying begonnen wird, ist es wichtig, klare Ziele zu definieren. Überlegen Sie, welche politischen Entscheidungen oder Maßnahmen für Ihre Bibliothek von Bedeutung sind. Möchten Sie beispielsweise mehr finanzielle Unterstützung für den Ausbau Ihrer Bibliothek oder die Bibliothek auch sonntags öffnen? Identifizieren Sie iin einem nächsten Schritt, welche politischen Entscheidungsträger Einfluss auf Ihre Anliegen haben können oder Sie bei Ihrem Vorhaben unterstützen können.
Beziehungen aufbauen und pflegen
Erfolgreiche Lobbying basiert auf Beziehungen. Es ist wichtig, Beziehungen zu politischen Entscheidungsträgern aufzubauen und zu pflegen. Suchen Sie nach Möglichkeiten, um persönliche Kontakte herzustellen, sei es durch Teilnahme an politischen oder kulturellen Veranstaltungen, Mitwirkung in Gremien und Vereinen oder Einladungen zu Bibliotheksveranstaltungen.
Informieren und überzeugen
Sammeln Sie Daten und Fakten, die die Bedeutung von Bibliotheken unterstreichen, sei es in Bezug auf Bildung, Leseförderung oder Zugang zu Informationen. Bereiten Sie prägnante und überzeugende Botschaften vor, die Sie bei politischen Treffen oder in schriftlichen Kommunikationen verwenden können. Nutzen Sie zur Unterstützung Ihrer Argumentation Studien wie zum Beispiel die IGLU-Studie. Nutzen Sie aber auch die Interessen der Zielpersonen. So wirkt sich eine positive Ausstrahlung der Bibliothek auch positiv auf das Image eines Bürgermeisters aus. Zeigen Sie den Entscheidungsträgern, wie Ihre Bibliothek einen Mehrwert für die Gemeinschaft bietet und wie politische Unterstützung dazu beitragen kann, diese Arbeit fortzusetzen.
Seien Sie hartnäckig und haben Sie Geduld
Lassen Sie sich von einer ersten Absage nicht entmutigen. Bleiben Sie dran. Probieren Sie es nochmal, wenden Sie sich an einen anderen Ansprechpartner, versuchen Sie es mit einem anderen Thema oder feilen Sie nochmal an Ihren Argumenten. Versuchen Sie am Ende eines Gesprächs Verbindlichkeit herzustellen, indem Sie fragen, wann Sie sich wieder melden dürfen. Fragen Sie nach, ob Ihre Mails angekommen sind und ob weitere Informationen benötigt werden. Erkunden Sie sich nach dem aktuellen Stand Ihres Anliegens. Wichtig ist auch die innere Haltung oder Einstellung. Sagen Sie nach einer ersten Absage nicht, „Das geht nicht“, sondern „Das geht noch nicht.“
Stellen Sie Sichtbarkeit her
Setzen Sie sich mit der Pressestelle Ihrer Kommune zusammen und schreiben Sie über Ihre Projekte. Kontaktieren Sie die lokale Presse, Fach-Blogs oder Fachzeitschriften. Die Zeitung ist bei vielen Lokalpolitikern noch immer das bevorzugte Medium, um sich zu informieren. Berichten Sie auf Ihrer Website, Ihrem Blog und Ihren Social-Media-Kanälen über Ihre Veranstaltungen, Angebote und Projekte. Das können auch kleinere Projekte sein, wenn Sie diese in einen bestimmten Kontext setzen. Wenn sie zum Beispiel dazu beitragen, die Bibliothek zu einem digitalen Kompetenzzentrum auszubauen. Eine regelmäßige und intensive Presse- und Öffentlichkeitsarbeit trägt maßgeblich dazu bei die Bibliothek im Bewusstsein der Entscheidungsträger zu verankern.
Veranstaltungen als Plattform für Lobbyarbeit
Nutzen Sie öffentliche Veranstaltungen, um politische Entscheidungsträger auf Ihre Anliegen aufmerksam zu machen. Organisieren Sie eine Podiumsdiskussion oder eine öffentliche Debatte zu einem relevanten Thema und laden Sie politische Entscheidungsträger ein, daran teilzunehmen. Schlagen Sie zum Beispiel vor, die nächste Kulturausschusssitzung in den Räumen der Bibliothek stattfinden zu lassen.
Freundeskreise und Fördervereine
Ein erfolgreiches Lobbying beruht vor allem auf Kommunikation, auf Information und auf dem Aufbau eines Informationsnetzwerks. Besonders auf kommunaler Ebene können Fördervereine und Freundeskreise ein sehr wichtiger Baustein sein. Je nach Zusammensetzung sind die Mitglieder stark in der Kommune vernetzt, z. B. als Elternvertreter in Schulen und Kindergärten, als Firmenvorstände, als Pressevertreter, als Mitglieder von Rotary oder Lions Clubs, als Seniorenvertreter etc.. Außerdem können sie als bibliotheksfremde Fürsprecher z. B. der Kommune gegenüber anders auftreten als eine Bibliotheksleitung, die der Verwaltung unterstellt ist. (Hauke 2015 und Häcker 2005b)
Kooperation und Vernetzung mit anderen Organisationen
Arbeiten Sie mit anderen Organisationen zusammen, die ähnliche Interessen haben. Suchen Sie nach Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Bibliotheken, Bildungseinrichtungen oder kulturellen Organisationen und vernetzen Sie sich mit ihnen. Gemeinsame Aktionen und gemeinsame Botschaften sorgen für mehr Aufmerksamkeit und erhöhen die Chancen auf politische Unterstützung.
Fazit: Lobbying ist ein komplexer Prozess, der viel Zeit und Energie erfordert
Lobbying ist ein wichtiger Aspekt der politischen Arbeit von Bibliotheken. Eine erfolgreiche Lobbyarbeit erfordert mehr als nur ein gutes Wissen über die Themen, die Sie ansprechen möchten. Es ist wichtig, dass man sich selbst, seine Ziele und das Publikum kennt, um sicherzustellen, dass man die richtigen Entscheidungsträger anspricht und ihnen eine fundierte Argumentation liefert. Außerdem sollte man sich darüber bewusst sein, dass Lobbying immer langfristig zu sehen ist und oft auch ein zäher Prozess sein kann. Damit er gelingt, braucht es einen langen Atem.
Quellen:
Häcker, Susanne: Lobbyarbeit in Bibliotheken. PPP eines Referates im Seminar „Haushaltskonsolidierung“ von Prof. C. Vonhof, Hochschule der Medien, Stuttgart, Sommersemester 2005(a). http://www.spareninbibliotheken.de/docs/Lobbyarbeit_Bibliotheken.pps
Hauke, Petra. „Freundeskreise und Fördervereine – Starke Lobbyarbeit für starke Bibliotheken!“. Freundeskreise und Fördervereine: Best Practice in Öffentlichen Bibliotheken, edited by Petra Hauke, Berlin, München, Boston: De Gruyter Saur, 2015, pp. 27-39. https://doi.org/10.1515/9783110421996-006
Wenn wir in unseren Qualifizierungsprogrammen wie „Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken“ die Teilnehmenden fragen, welche Zielgruppen sie in ihren Bibliotheken bedienen, so lautet eine häufige Antwort: Familien mit Kindern oder Senioren über 60 Jahre. Hierbei handelt es sich allerdings um keine gut definierten Zielgruppen, sondern um viel zu breit gefasste Gruppen, da sich diese Einteilung auf demografische Merkmale (Familienstand und Alter) beschränkt. Schließlich haben auch Senioren individuelle Interessen und Mediennutzungsgewohnheiten.
In diesem Beitrag soll es darum gehen, die Zielgruppenbestimmung genauer zu betrachten und Methoden für eine genauere Beschreibung und Analyse von Zielgruppen vorzustellen. Aber zunächst wollen wir uns anschauen, warum eine Zielgruppenanalyse für Bibliotheken sinnvoll ist.
Verbesserung der Kundenzufriedenheit Mithilfe einer Zielgruppenanalyse können Bibliotheken die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Nutzer besser verstehen und entsprechend darauf reagieren. Dies führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit, da Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Wünsche ihrer Nutzer anpassen können.
Effektivere Ressourcenplanung Eine Zielgruppenanalyse kann Bibliotheken dabei unterstützen, ihre Ressourcen effektiver einzusetzen. Wenn Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen abstimmen, können sie ihre finanziellen und personellen Ressourcen gezielter einsetzen und planen.
Gezieltere Werbemaßnahmen Wenn Bibliotheken wissen, wer ihre Kunden sind und welche Bedürfnisse und Wünsche sie haben, hilft ihnen dies auch, gezielte Marketing- und Werbemaßnahmen zu entwickeln, um die Zielgruppen auf den passenden Kanälen anzusprechen. Auf diese Weise kann es der Bibliothek auch gelingen, mehr Kunden für ihre Angebote und Dienstleistungen zu gewinnen.
Zielgruppensegmentierung
Der erste Schritt einer Zielgruppenanalyse sollte die Segmentierung sein. Hier gibt es verschiedene Methoden, um Zielgruppen zu beschreiben und zu kategorisieren. Eine der gängigsten Methoden ist die Beschreibung mithilfe von Segmentierungsvariablen. Diese kann nach verschiedenen Arten vorgenommen werden, wie zum Beispiel nach
Demografischen Merkmalen Eine Definition nach demografischen Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Wohnort, Religion ist eine der am häufigsten angewandten Methoden, um Zielgruppen einzuteilen.
Sozioökonomischen Merkmalen wie Ausbildung, Beruf oder Einkommensniveau
Verhaltensorientierten Merkmalen Zielgruppen können auch anhand ihre Verhaltens beschrieben werden, zum Beispiel wie oft sie die Bibliothek besuchen, welche Medien sie ausleihen oder welche Online-Ressourcen sie nutzen.
Psychografischen Merkmalen Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale wie Innovationsfreude, Sicherheitsstreben, Lebensstil oder Gewohnheiten. Diese Art der Merkmalseinteilung ist eher für Großunternehmen geeignet, da diese einen schnellen Überblick über eine Trendentwicklung gewährleisten.
Medienorientierten Merkmalen Zielgruppen können auch anhand ihrer Mediennutzung kategorisiert werden wie zum Beispiel Internetnutzer, Zeitungsleser oder Radiohörer.
Personas: Die personifizierte Zielgruppe
Wenn die Zielgruppen definiert sind, helfen Personas, eine genauere Vorstellung von den Zielgruppen zu haben. Eine Persona ist eine fiktive Person, die den idealtypischen Vertreter einer Zielgruppe darstellt. Mithilfe von Personas kann man die Bedürfnisse und Vorlieben der ausgewählten Zielgruppe genau beschreiben – sie geben der Zielgruppe ein Gesicht.
Bei der Erstellung von Personas sollte man in erster Linie über die Bedürfnisse und nicht über die soziodemografischen Eigenschaften differenzieren. Daher können folgende Leitfragen bei der Erstellung einer Persona hilfreich sein.
Leitfragen für Personas:
Was macht mein Kunde? Welche Interessen/Vorlieben/Hobbies hat er?
Was braucht er dazu?
Wie löst er das Problem jetzt?
Was biete ich schon an?
Was könnte ich noch anbieten?
Auch beim Marketing sind Personas eine große Hilfe. Wie und auf welchen Kanälen erreiche ich diese Persona am besten? Welches Bedürfnis dieser Persona kann ich durch eine klare Botschaft abdecken?
Eine Zielgruppenanalyse ist nicht innerhalb eines Tages gemacht. Aber wie wollen Bibliotheken kundenorientiert arbeiten, ohne ihre Zielgruppen genau zu kennen? Noch so gute Veranstaltungen und Services laufen ins Leere, wenn sie sich an die falschen Personengruppen richten. Bibliotheken sollten ihre Zielgruppen kennen – nur so können Sie passgenaue Angebote entwickeln und möglichst viele Personen erreichen und eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen. Eine Beschäftigung mit den Themen Zielgruppen und Zielgruppenanalyse ist daher eine Investition, die sich lohnt.
Quellen: Hans-Georg Häusel; Harald Henzler: Buyer Personas. Wie man seine Zielgruppe erkennt und begeistert. Freiburg 2018.
Sie kennen es aus Ihrem Alltag: „Leben ist das, was passiert, während du eifrig dabei bist, andere Pläne zu machen“ (John Lennon). Was freuten wir uns auf eine Präsenzveranstaltung in Essen als schwungvollen Startschuss in die nächste Etappe der „DigitiativeNRW“. Mit gemischten Gefühlen mussten wir wegen eines Streiks des öffentlichen Nah- und Fernverkehrs kurzfristig die Veranstaltung in ein Online-Format umplanen: Einerseits passte dies durchaus, die digitale Transformation in einer digitalen Konferenz voranzubringen. Doch gelingt es, per Zoom persönlichen Austausch, gemeinsame Kreativität und Lust an der gemeinsamen Gestaltung der „DigitiativeNRW“ anzuregen?
Umso mehr freuten wir uns darüber, dass ca. 100 Bibliotheksleitungen und -mitarbeitende mit uns einen angeregten wie anregenden Konferenztag gestaltet haben. Fünf Handlungsfelder, in denen die (digitale) Transformation der Öffentlichen Bibliotheken aktiv vorangebracht werden kann, wurden lebendig diskutiert und Ansatzpunkte zur Entwicklung konkreter Maßnahmen identifiziert.
Das Ziel der NRW-Konferenz: Aus starken Fragen gemeinsam ins Handeln kommen
Wie gelingt es uns als Öffentliche Bibliotheken in NRW, unseren Auftrag in der digitalen Gesellschaft gemeinsam zu finden und zu leben? Ausgehend von dieser Leitfrage der „DigitiativeNRW“ haben wir im vergangenen Herbst auf den Regionalen Bibliothekskonferenzen starke Fragen für eine erfolgreiche digitale Transformation gestellt.
In diesem Jahr sollen aus den Fragen transferstarke Antworten erwachsen. Die erste NRW-Konferenz hatte zum Ziel, ein gemeinsames Verständnis der Handlungsfelder digitaler Transformation zu fördern. Dabei sind vielfältige Sichtweisen und Ideen herzlich willkommen. In der gemeinsamen Erkundung der Handlungsfelder sollten erste Hebel für Aktivitäten ausgewählt werden und Freude an der Mitwirkung in fortlaufenden Themengruppen entstehen.
Zum gemeinsamen Ankommen in das Konferenzthema wurde in Kleingruppen gefragt:
Welche Eigenschaften beschreiben die Bibliothek der Zukunft?
Ergebnisse der Diskussionsrunden
Runde 1: Bilden die Kernfragen die relevanten Themen im Handlungsfeld ab?
Aus 117 gesammelten Fragen der letzten RBK-Runde hat der Beirat der „DigitiativeNRW“ Kernfragen extrahiert und fünf Handlungsfelder gebildet:
In Gruppenarbeit haben die Konferenzteilnehmenden die Kernfragen dieser Handlungsfelder diskutiert, teilweise angepasst bzw. erweitert. Größtenteils wurden die Kernfragen als genau die relevanten Fragestellungen der digitalen Transformation in den Öffentlichen Bibliotheken bestätigt.
Runde 2: Welche Kernfragen bieten Ansatzpunkte, um konkrete Maßnahmen zu entwickeln?
Die Handlungsfelder spannen ein großes Spektrum an Wirkfaktoren der digitalen Transformation auf, jedes dieser Handlungsfelder ist für sich eine komplexe Geschichte und hält viele Aufgaben bereit. Da kann man sich leicht mit allzu großen und zu umfassenden Vorhaben verheben…
Stattdessen haben wir geschaut, welche Aspekte bieten das Potenzial für einen interessanten und chancenreichen Start? Zu welchen 1-3 Schwerpunkten wollen und können wir in den kommenden Monaten ganz konkrete Maßnahmenvorschläge entwickeln, die im Einflussbereich der Bibliotheken liegen, die sich zeitnah und mit überschaubarem Aufwand umsetzen lassen und in kleinen wie großen Bibliotheken gleichermaßen funktionieren? Nachfolgend eine zusammenfassende Darstellung der Gruppendiskussionen und ihrer Ergebnisse je Handlungsfeld.
Begrenzte Mittel innovativ einsetzen
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Ressourcenmanagement“
Innovationen machen Spaß, wenn genügend Zeit, Geld und weitere Ressourcen vorhanden sind. Doch innovative Lösungen, die begrenzte Mittel berücksichtigen, sind langfristig resilienter als Ideen aus bequemer Position. Mit wachsendem Know-how kann vielleicht auch der Umgang mit bescheidenen Rahmenbedingungen leichter werden. Es ist ein bisschen wie das überraschend leckere Mahl, das spontan an einem Sonntagabend mit Zutaten des vermeintlich leeren Kühlschranks entsteht. Eine Kunst, von der Bibliotheken viel verstehen…
Die Gruppendiskussion des Handlungsfeldes „Ressourcenmanagement“ führte zu spannenden Fragen, zum Beispiel: Wie können digitale Lösungen fehlende Ressourcen kompensieren? Wo sitzen die strategischen Hebel, um vom Reagieren ins Agieren zu kommen?
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Aufgaben identifizieren, bei denen Synergien und Kooperationen möglich sind
Kooperationen von Bibliotheken in regionaler Nähe unterstützen
Empfehlungen fürs Outsourcing von Aufgaben aus dem eigenen Erfahrungsschatz erarbeiten
Politische Rahmenbedingungen und Verwaltungsprozesse mitdenken und Erkenntnisse mit der AG „Advocacy und Lobbyarbeit“ teilen
Bei all dem begrenzende Rahmenbedingungen hinterfragen
Wer sind wir und wer wollen wir sein?
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Identität und Berufsbild“
„Für welche Angebote und welche Kompetenzen stehen Bibliotheken in Zukunft“ ist die Kernfrage, für deren Beantwortung es Zeit und vieler Gespräche bedarf. Hier befinden sich Bibliotheken im Spannungsfeld von Tradition und Moderne.
Eng verbunden damit sind die sich permanent verändernden Anforderungen an Ausbildung und Berufsbild. Mit letzteren beschäftigen sich sowohl die Ausbildungsstätten als auch eine Arbeitsgruppe der BID. Deshalb ist es sinnvoll, sich im Rahmen der DigitiativeNRW nicht mit diesem Teilaspekt zu beschäftigen.
Stattdessen könnte ein praxisnaher Ansatzpunkt wie die Durchführung einer Aufgabenkritik sowohl auf überregionaler als auch auf örtlicher Ebene ein gangbarer Weg sein. Welche Aufgaben im Arbeitsalltag kann man loslassen, verändern oder experimentell neu entwickeln? Anders ausgedrückt: kleine Stellschrauben im hier und jetzt stellen, um sich erfolgreich und praxisnah langsam weiterzuentwickeln…
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Aufgabenveränderung im Bibliotheksalltag
Entwicklung von Strategien, um Akzeptanz fürs Experimentieren und Scheitern in Politik, Verwaltung und bei den Nutzer:innen herzustellen.
Handlungsoptionen für den Umgang mit Widersprüchen in Selbst- und Fremdbildern innerhalb und außerhalb der Organisation entwickeln und diese mit den AGs „Advocacy und Lobbyarbeit“ sowie „Führung, Teamentwicklung, persönliches Selbstverständnis“ teilen.
Mögliche „Produkte“ der AG
Werkzeugkasten mit Empfehlungen, welche Aufgaben losgelassen, verändert oder weiterentwickelt werden können. Hierbei sind unterschiedliche Bibliotheksgrößen zu berücksichtigen.
Führungskräfte und Bibliotheksteams mit kraftvollen Methoden stärken
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Führung, Teamentwicklung, persönliches Selbstverständnis“
Neuartige Herausforderungen verlangen nach neuartigen Lösungen. Dabei hilft es, die gesamte Vielfalt der Kompetenzen und der Perspektiven einzubinden, die ein Bibliotheksteam bereithält. Doch wie genau gestalte ich als Führungskraft eine Art der Zusammenarbeit im Team, die den Bedarfen gerecht wird und im Alltag gut funktioniert? Und welcher Führungsstil ist für mich persönlich stimmig?
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Überlegungen wie Führungskräfte unterstützt werden können, gemeinsam mit dem Team eine Vision zu entwickeln und zu leben
Sammlung von Methoden wie Führungskräfte reflektiert und motiviert bleiben können, auch in stressigen Zeiten
Diskussion wie digitales Wissen im Team weitergegeben und gestärkt werden kann
Mögliche „Produkte“ der AG
Methodenkoffer mit u.a. dem Golden Circle
Skizzierung von Tandem-Konzepten oder Ähnlichem
Nutzerbedürfnisse herausfinden und Kooperationssynergien schöpfen
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Angebotsprofile und Zielgruppen“
Wer nutzt (zukünftig) die Bibliothek zu welchem Zweck? Dies ist sicherlich eine der Schlüsselfragen in der Transformation. Entsprechend rege war die Diskussion im Themenfeld „Angebotsprofile und Zielgruppen“ mit Fragen wie: Welche neuen Zielgruppen, neben den klassischen, können für uns durch die digitale Transformation interessant werden? Wie können wir über Kooperation und Vernetzung unsere Angebote besser gestalten oder neue Angebote entwickeln? Und welche Angebote sind für unsere Nutzer:innen wirklich die richtigen?
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Zielgruppenanalyse: Wie passen wir unsere Angebote an veränderte Nutzerbedürfnisse an?
Eine Analyse, die neben der Zielgruppen-Analyse auch eine SWOT-Analyse der Bibliotheken enthält und die demographischen Verhältnisse beachtet. Bei der Ermittlung der Bedürfnisse sollten die Zielgruppen integriert werden (Partizipation).
Wie können wir unsere Erreichbarkeit, Ansprechbarkeit verbessern bzw. flexibilisieren?
Wie können wir eine ortsunabhängige Verfügbarkeit des Bestands realisieren?
Wie kann man in der Info-Vermittlung die KI einbauen?
Wie verfahren wir mit dem Anspruch, geprüfte Informationen vorzuhalten?
In welchem Verhältnis wird zukünftig Unterhaltung & Wissen stehen?
Angebotsentwicklung mit Hilfe von Kooperationen
Wie können die Bibliotheken untereinander besser kooperieren und Synergien schaffen (insbes. kleinere Bibliotheken)?
Wie gelingt es, unsere „Bibliotheks-Bubble“ zu verlassen und so neue Angebote zu entwickeln (z.B. „Horizonterweiterung“, Kontakt zu anderen Berufsgruppen)?
Welche Kompetenzen werden in Zukunft gesamtgesellschaftlich benötigt? Medienkompetenz ist ein breites Feld; wie kann dies konkretisiert werden?
Mögliche „Produkte“ der AG
Eine Zielgruppenanalyse, die aktuelle Bedarfe ermittelt und methodisch „schlank“ für zukünftige Einsätze geeignet ist
Eine Kommunikationsplattform zum besseren Austausch der Bibliotheken untereinander
Ein Konzept für Stadtteilkonferenzen, um Partner zu finden (z.B. Vereine, Altenhilfe).
Politik und Verwaltung zu Verbündeten machen
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Advocacy und Lobbyarbeit“
Als „freiwillige Leistung“ der Kommunen sind Öffentliche Bibliotheken besonders darauf angewiesen, dass ihr gesellschaftlicher Mehrwert in der kommunalen Politik und Verwaltung gesehen und unterstützt wird. Die Arbeitsgruppe „Advocacy und Lobbyarbeit“ will bewährte und neue Strategien ausloten, mit denen es gelingt, Politik und Verwaltung zu Verbündeten der Öffentlichen Bibliotheken zu machen.
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Sammlung von Strategien für guten Kontakt zur Verwaltung… auch Ideen zum Überwinden von Hindernissen an konkreten Beispielen
Gezielte Zusammenarbeit mit Verbänden zur Unterstützung der Anliegen der Bibliotheken
„Spicken“ bei anderen Institutionen: Wie gelingt es ihnen, kommunale Unterstützen zu gewinnen?
Mögliche „Produkte“ der AG
Matching-System: Kollegiale Beratung für Bibliotheken in ähnlicher Situation
Sammlung / Check-Liste strategischer Tipps für neue (und alte) Bibliotheksleitungen
Zu guter Letzt: Der „Chatterfall“ zum Konferenzabschluss
Zum Abschluss unserer digitalen Konferenz haben wir die Teilnehmenden gebeten zwei Sätze zu vervollständigen. Diese Rückmeldungen haben uns darin bestätigt, dass es richtig war, die Konferenz in kurzer Zeit auf das Online-Format umzustellen und, dass wir mit der #DigitiativeNRW einen wichtigen Diskurs angestoßen haben.
So geht die „DigitiativeNRW“ weiter
5 Handlungsfelder – 5 Arbeitsgruppen: Für Vernetzung und Maßnahmenvorschläge, die allen zugutekommen
Bis Ende des Jahres werden in einem moderierten Prozess für die Handlungsfelder clevere Maßnahmenvorschläge entwickelt, die allen Öffentlichen Bibliotheken in NRW zugutekommen sollen – und den aktiven Mitgestalter:innen die Chance bieten, sich zum Thema ihres Interesses zu vernetzen und neue Impulse in ihre Bibliothek mitzunehmen.
Im Zeitraum bis Dezember 2023 steht für insgesamt fünf Arbeitstage eine feste Moderation und die Unterstützung der Fachstelle zur Verfügung. Dabei entscheidet jede Gruppe in Abstimmung mit der Moderation selbst, wie sie sich die 5×8 Stunden aufteilt und welche Treffen in Präsenz und welche digital stattfinden. Die Moderation wie das Catering bei Präsenztreffen wird durch die Fachstelle finanziert.
Als zentrale Plattform zur Ergebnisdokumentation hat die Fachstelle das Tool TaskCard ausgewählt (auf Landesserver). So sind die Ergebnisse für alle AGs einsehbar und fördern deren Vernetzung. Denn der Austausch zwischen den Gruppen ist jederzeit möglich, auf Wunsch gibt es auch gemeinsame Sitzungen. Das bietet sich bei inhaltlichen Überschneidungen an, doch auch unabhängig davon für wechselseitiges Feedback und die Anreicherung mit neuen Ideen.
Auch die nächste NRW-Konferenz der „DigitiativeNRW“ am 20. November 2023 wird unter anderem dafür genutzt, die dann schon recht weit entwickelten Ansätze zu teilen und Rückmeldung für einen Feinschliff einzuholen.
