In unserer neuen Blog-Reihe im Rahmen der #DigitiativeNRW geben wir einen Einblick in die Treffen unserer fünf Themen AGs. In unserem ersten Beitrag berichten Petra Büning und Christina Kromer von ihren ersten beiden Workshops der Themen AG „Advocacy und Lobbyarbeit“.
Zu Beginn stellten wir erst einmal fest, dass das Themenfeld „Advocacy und Lobbyarbeit“ sehr vielschichtig ist. Bei der Begriffsklärung kam es daher durchaus zu kontroversen Diskussionen. Die Assoziationen reichten vom spannenden Strategiespiel bis zum unangenehmen „Geschmäckle“.
Schnell wurde jedoch klar, dass die Art und Weise, wie Lobbyarbeit betrieben wird, viel mit der eigenen Person und Persönlichkeit zu tun hat. Jeder von uns hat seinen eigenen Stil, Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen. Unsere individuellen Werte spielen dabei eine wichtige Rolle. Und es gibt kein Geheimrezept für den erfolgreichen Aufbau eines Netzwerks, außer vielleicht dem Mut, Neues auszuprobieren. Selbst wenn wir scheitern, steckt darin jede Menge Lernpotential.
Im nächsten Schritt tauchten wir tiefer in die Welt der Zielgruppen von Lobbyarbeit ein. Denn Lobbyarbeit richtet sich nicht nur an Politik und Verwaltung. In Zeiten knapper Ressourcen finden sich Unterstützer für Bibliotheksanliegen auch in der Wirtschaft, in Service-Clubs wie den Rotary Clubs, in traditionellen und neuen Medien sowie anderen Institutionen unserer Gesellschaft. Besondere Bedeutung kommt dabei den Fördervereinen und Freundeskreisen zu, da ihre Mitglieder je nach Zusammensetzung gut in der Kommune vernetzt sind.
Unsere Moderatorin: Valeria Berghoff-Fuel
In unserem zweiten Treffen bekamen wir Besuch von einer externen Expertin, die ihre Erfahrungen beim Aufbau eines Unterstützernetzwerks für eine gemeinnützige Organisation mit uns teilte. Die Kulturwissenschaftlerin und TV-Journalistin Hella Sinnhuber gab uns Tipps für „Low Budget PR“. Mit diesen Gedanken im Hinterkopf vertieften wir uns in die Kunst des Kontaktaufbaus und der Gesprächsführung mit Kommunalpolitikern. Wir identifizierten clevere Ansätze zur Kontaktaufnahme, wie zum Beispiel über Freundeskreise oder Einladungen zu Veranstaltungen, die modernes Bibliothekswesen erlebbar machen.
Im Laufe unserer Diskussion nutzten wir immer häufiger den Begriff „Netzwerkarbeit“ statt „Advocacy und Lobbyarbeit“. So rückte die zwischenmenschliche „Chemie“ in den Fokus, verbunden mit Authentizität. Wir waren uns einig: Statt mit der Tür ins Haus zu fallen, sollten wir solide persönliche Beziehungen aufbauen, auf die wir bei Bedarf zurückgreifen können.
Ein weiterer spannender Gedanke wurde in die Runde geworfen: Um das Bild moderner Bibliotheken zu verbreiten, wäre ein gemeinsames, prägnantes Bild hilfreich, das von Bibliotheken landesweit geteilt wird. Doch nicht jede Bibliothek kann alle Erwartungen erfüllen, die dieses Bild weckt. Daher besteht die Herausforderung für jede Bibliotheksleitung darin, eine gemeinsame Vision von öffentlichen Bibliotheken zu vermitteln und mit den realen örtlichen Gegebenheiten in Einklang zu bringen.
Eines stand außer Frage: Die Vermittlung dieses Bildes von Bibliotheken erfordert Ausdauer und viele Gelegenheiten zum Gesprächsaustausch. Netzwerkarbeit ist also nicht nur eine Aufgabe vor Ort, sondern eine gemeinsame Herausforderung.
Aber wenn Netzwerkarbeit stark von der eigenen Persönlichkeit abhängt und die Rahmenbedingungen der Bibliotheken sehr unterschiedlich sind, wie könnten Bibliotheken beim Erlernen von guter Netzwerkarbeit unterstützt werden? Die nächsten Schritte sind daher bereits klar: In unserem kommenden Treffen wollen wir dazu konkrete Maßnahmenvorschläge erarbeiten. Dabei helfen wird uns die Vielfalt der Perspektiven und Erfahrungen in unserer Arbeitsgruppe.
Kurze Pause für die Kamera: Die AG Lobbyarbeit der DigitiativeNRW bei ihrem zweiten Treffen.
Unser Zwischenfazit: Lobbyarbeit ist unverzichtbar und erlernbar. Und sie stellt eine Gemeinschaftsaufgabe dar.
Jede Organisation und damit auch jedes Bibliotheksteam hat eine eigene Fehlerkultur. Damit gemeint ist die Art und Weise, wie mit Störungen, Irrtümern und Problemen umgegangen wird und welche Konsequenzen daraus gezogen werden. Denn: Fehler machen alle – der Unterschied liegt darin, wie mit diesen umgegangen wird. Doch was macht eine gute Fehlerkultur aus? Wir wollen in diesem Beitrag Vorschläge zum richtigen Umgang mit Fehlern geben. Denn die Art und Weise wie mit Fehlern umgegangen wird, wirkt sich unmittelbar auf die Motivation und auch die Innovationskraft Ihres Teams aus!
Eine positive Fehlerkultur beinhaltet eine offene und unterstützende Haltung gegenüber Fehlern und Unvollkommenheit. Statt Fehler zu verurteilen oder zu verstecken, sollten sie als normale Bestandteile des Lernprozesses betrachtet werden. Eine positive Fehlerkultur fördert das Experimentieren, das In-Frage-Stellen des Status quo und das Ausprobieren neuer Ideen. Sie ermöglicht es Mitarbeitenden, aus ihren Fehlern zu lernen, sie zu reflektieren und neue Ansätze zu entwickeln. Kompetenzen, die in Zeiten des digitalen Wandels und zukünftiger Herausforderungen immer wichtiger werden.
Die Vorteile einer positiven Fehlerkultur
Innovation und Kreativität: Eine positive Fehlerkultur ermutigt Bibliothekare, neue Wege zu erkunden und innovative Ideen zu entwickeln. Wenn sie keine Angst vor Fehlern haben, sind sie eher bereit, unkonventionelle Lösungsansätze auszuprobieren, die möglicherweise zu neuen Angeboten und Services führen.
Lernende Organisation: Bibliotheken mit einer positiven Fehlerkultur werden zu lernenden Organisationen. Indem Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden, fördert man eine kontinuierliche Verbesserung. Mitarbeitende werden motiviert, ihr Wissen zu erweitern und ihre Fähigkeiten zu verbessern.
Motivation und Engagement: Mitarbeitende fühlen sich in einer positiven Fehlerkultur wertgeschätzt und ermutigt, kreativ zu denken und Verantwortung zu übernehmen. Dies steigert das Engagement und die Motivation, da sie sehen, dass ihre Beiträge geschätzt werden, unabhängig davon, ob ein Projekt erfolgreich war oder nicht.
Kundenorientierung: Bibliotheken, die eine positive Fehlerkultur pflegen, sind besser in der Lage, auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen. Indem sie offen für Rückmeldungen sind, Experimente wagen und aus Fehlern lernen, können Bibliotheken ihre Dienstleistungen kontinuierlich verbessern und eine hohe Kundenzufriedenheit gewährleisten.
Wie können Bibliotheksleitungen eine positive Fehlerkultur fördern?
Offene Kommunikation: Schaffen Sie eine fehlertolerante Arbeitsatmosphäre, in dem Mitarbeitende ihre Erfahrungen und Fehler mitteilen können, ohne Angst vor Kritik oder Verurteilung zu haben. Fördern Sie einen respektvollen Umgang miteinander und ermutigen Sie zur konstruktiven Diskussion.
Fehler als Lernchance betrachten: Verändern Sie die Perspektive auf Fehler und sehen Sie sie als Gelegenheit zum Lernen und zur persönlichen Entwicklung. Führen Sie regelmäßige Reflexions- und Feedbackprozesse ein, um aus Fehlern zu lernen und Verbesserungen voranzutreiben.
Experimentierfreudigkeit fördern: Ermutigen Sie Ihr Team, neue Ideen auszuprobieren und Risiken einzugehen. Schaffen Sie eine Kultur, in dem es erlaubt ist, Fehler zu machen, solange daraus gelernt wird. Denn besonders wenn es um die Entwicklung neuer Services geht, ist eine Null-Fehler-Strategie unproduktiv und ergebnishemmend.
Vorbild sein: Führungskräfte sollten selbst eine positive Fehlerkultur vorleben. Zeigen Sie, dass Fehler menschlich sind und dass es darum geht, aus ihnen zu lernen und besser zu werden.
Weiterbildung und Entwicklung fördern: Investieren Sie in die Weiterbildung und Entwicklung Ihres Teams. Planen Sie Zeit und Geld für Fortbildungen ein, damit Ihr Team neue Kompetenzen erwerben und sich persönlich weiterzuentwickeln kann.
Insgesamt trägt eine positive Fehlerkultur dazu bei, eine Umgebung zu schaffen, die die digitale Transformation unterstützt, indem sie Innovation, Anpassungsfähigkeit und kontinuierliches Lernen fördert. Sie ist ein entscheidender Faktor, die Herausforderungen der digitalen Ära erfolgreich zu bewältigen und Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen.
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Quellen:
Baur, Christine: Zur Fehlerkultur in Bibliotheken : Eine quantitative Studie. Berlin : Institut für Bibliotheks- und Informationswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin, 2020. – 155 S. : 9 Tab. – (Berliner Handreichungen zur Bibliotheks- und Informationswissenschaft ; 451)
Brückner, Claudia: Qualitätsmanagement und Fehlerkultur. Mit Fehlern gewinnbringend umgehen. Claudia Brückner. Pages: 304. Carl Hanser Fachbuchverlag, 2021
Färber, Luise: Positive Fehlerkultur: So etablierst du sie im Unternehmen, 2023, Gründer.de https://www.gruender.de/leadership-management/positive-fehlerkultur/
In einer Zeit, in der Jugendliche immer mehr Zeit in den sozialen Medien verbringen, ist es für Bibliotheken von entscheidender Bedeutung, innovative Wege zu finden, um diese Zielgruppe anzusprechen und für ihre Dienstleistungen zu begeistern. Eine Plattform, die in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen hat, ist TikTok. Laut Statista nutzen in Deutschlandrund 76 Prozent der 14 bis 15-Jährigen täglich die Videoplattform. Mit über 800 Millionen monatlichen aktiven Nutzern weltweit bietet TikTok eine einzigartige Möglichkeit, Jugendliche auf unterhaltsame und kreative Weise für Bibliotheken zu begeistern. In diesem Blog-Beitrag geben wir ein paar Tipps, wie Bibliotheken TikTok nutzen können, um auf sich aufmerksam zu machen.
1. Trendige Buchempfehlungen
Nutzen Sie den TikTok-Trend „BookTok“, um Jugendliche neugierig auf neue Bücher zu machen und ihre Leseliste zu erweitern. Drehen Sie zum Beispiel kurze Videos, in denen sie Ihre Lieblingsbücher vorstellen, kurze Zusammenfassungen geben oder sogar kurze Passagen daraus vorlesen und mit dem Hashtag „BookTok“ kennzeichnen. Präsentieren Sie die #Booktok-Empfehlungen im realen Ort in einem eigenen Regal. Oder kennzeichnen Sie die Bücher im Bibliothekskatalog. In der Kölner Zentralbibliothek bekommen die Titel sogar eigene #Booktok-Aufkleber.
2. Virtueller Bibliotheksrundgang
Warum nicht eine virtuelle Bibliothekstour auf TikTok erstellen, die speziell auf Jugendliche zugeschnitten ist? Zeigen Sie ihnen zum Beispiel die Gaming-Ecke, den MakerSpace oder gemütliche Leseecken. Unterlegen Sie das Video mit Musik, Effekten und Texten, um die Tour unterhaltsam zu gestalten.
2. Nutzer Engagement
Versuchen Sie Ihre Nutzer*innen zu aktivieren. Starten Sie beispielsweise eine Buchcover-Challenge, bei der Jugendliche ihre Lieblingsbücher kreativ in Szene setzen. Oder fordern Sie sie auf, kurze Buchzusammenfassungen in einem 15-Sekunden-Video zu erstellen und ihre Beiträge mit einem Hashtag Ihrer Bibliothek zu ergänzen. Dies fördert die Interaktion und schafft eine aktive Community rund um Ihre Bibliothek.
3. Veranstaltungen und Workshops
TikTok kann auch genutzt werden, um auf bevorstehende Veranstaltungen und Workshops hinzuweisen, die besonders für Jugendliche interessant sein können wie zum Beispiel Gaming-Events oder Film-Workshops. Erstellen Sie kurze Videos, in denen Sie die Veranstaltung ankündigen, Highlights zeigen oder sogar kurze Rückblicke von vergangenen Veranstaltungen geben.
4. Kooperationen mit TikTok-Influencern
Sprechen Sie Influencer in Ihrer näheren Umgebung an, die sich für Bücher und Literatur interessieren, und laden Sie sie ein, Ihre Bibliothek zu besuchen oder an Veranstaltungen teilzunehmen. Dadurch können Sie Ihre Reichweite steigern und Jugendliche erreichen, die möglicherweise noch nicht mit Ihrer Bibliothek vertraut sind.
5. Andere Accounts als Inspirationsquellen
Suchen Sie nach Buchempfehlungen oder Accounts anderer Bibliotheken wie zum Beispiel der Hamburger Bücherhallen, der Stadtbibliothek Düsseldorf, der Milwaukee Public Library oder der Greenwich Library, um Ideen für eigene Videos zu bekommen. Dabei ist es auch kein Problem, etwas Ähnliches zu machen. Hauptsache, Sie sind dabei humorvoll und authentisch.
6. Interaktion mit anderen Accounts
Antworten Sie auf Kommentare unter Ihren Videos und hinterlassen Sie Kommentare und Likes auf Accounts, denen Sie folgen. Und seien Sie auch in ihrer eigenen Kommentarbox aktiv, indem Sie auf Kommentare reagieren. Wie bei den anderen Social-Media-Kanälen, ist auch auf TikTok Interaktion der Schlüssel, um eine aktive Community aufzubauen und seine Reichweite zu erhöhen.
Lobbying ist ein wichtiger Aspekt der politischen Arbeit, der es Organisationen ermöglicht, ihre Interessen zu vertreten und Einfluss auf politische Entscheidungen zu nehmen. Auch Bibliotheken können von effektivem Lobbying profitieren, um ihre Anliegen und Bedürfnisse in der Kommune zu erreichen. In diesem Blog-Beitrag geben wir einige Tipps, wie Bibliotheken Lobbying sinnvoll einsetzen können, um ihre Ziele zu erreichen und ihre Rolle in der Kommune zu stärken.
Ziele und Zielgruppen definieren
Bevor mit dem Lobbying begonnen wird, ist es wichtig, klare Ziele zu definieren. Überlegen Sie, welche politischen Entscheidungen oder Maßnahmen für Ihre Bibliothek von Bedeutung sind. Möchten Sie beispielsweise mehr finanzielle Unterstützung für den Ausbau Ihrer Bibliothek oder die Bibliothek auch sonntags öffnen? Identifizieren Sie iin einem nächsten Schritt, welche politischen Entscheidungsträger Einfluss auf Ihre Anliegen haben können oder Sie bei Ihrem Vorhaben unterstützen können.
Beziehungen aufbauen und pflegen
Erfolgreiche Lobbying basiert auf Beziehungen. Es ist wichtig, Beziehungen zu politischen Entscheidungsträgern aufzubauen und zu pflegen. Suchen Sie nach Möglichkeiten, um persönliche Kontakte herzustellen, sei es durch Teilnahme an politischen oder kulturellen Veranstaltungen, Mitwirkung in Gremien und Vereinen oder Einladungen zu Bibliotheksveranstaltungen.
Informieren und überzeugen
Sammeln Sie Daten und Fakten, die die Bedeutung von Bibliotheken unterstreichen, sei es in Bezug auf Bildung, Leseförderung oder Zugang zu Informationen. Bereiten Sie prägnante und überzeugende Botschaften vor, die Sie bei politischen Treffen oder in schriftlichen Kommunikationen verwenden können. Nutzen Sie zur Unterstützung Ihrer Argumentation Studien wie zum Beispiel die IGLU-Studie. Nutzen Sie aber auch die Interessen der Zielpersonen. So wirkt sich eine positive Ausstrahlung der Bibliothek auch positiv auf das Image eines Bürgermeisters aus. Zeigen Sie den Entscheidungsträgern, wie Ihre Bibliothek einen Mehrwert für die Gemeinschaft bietet und wie politische Unterstützung dazu beitragen kann, diese Arbeit fortzusetzen.
Seien Sie hartnäckig und haben Sie Geduld
Lassen Sie sich von einer ersten Absage nicht entmutigen. Bleiben Sie dran. Probieren Sie es nochmal, wenden Sie sich an einen anderen Ansprechpartner, versuchen Sie es mit einem anderen Thema oder feilen Sie nochmal an Ihren Argumenten. Versuchen Sie am Ende eines Gesprächs Verbindlichkeit herzustellen, indem Sie fragen, wann Sie sich wieder melden dürfen. Fragen Sie nach, ob Ihre Mails angekommen sind und ob weitere Informationen benötigt werden. Erkunden Sie sich nach dem aktuellen Stand Ihres Anliegens. Wichtig ist auch die innere Haltung oder Einstellung. Sagen Sie nach einer ersten Absage nicht, „Das geht nicht“, sondern „Das geht noch nicht.“
Stellen Sie Sichtbarkeit her
Setzen Sie sich mit der Pressestelle Ihrer Kommune zusammen und schreiben Sie über Ihre Projekte. Kontaktieren Sie die lokale Presse, Fach-Blogs oder Fachzeitschriften. Die Zeitung ist bei vielen Lokalpolitikern noch immer das bevorzugte Medium, um sich zu informieren. Berichten Sie auf Ihrer Website, Ihrem Blog und Ihren Social-Media-Kanälen über Ihre Veranstaltungen, Angebote und Projekte. Das können auch kleinere Projekte sein, wenn Sie diese in einen bestimmten Kontext setzen. Wenn sie zum Beispiel dazu beitragen, die Bibliothek zu einem digitalen Kompetenzzentrum auszubauen. Eine regelmäßige und intensive Presse- und Öffentlichkeitsarbeit trägt maßgeblich dazu bei die Bibliothek im Bewusstsein der Entscheidungsträger zu verankern.
Veranstaltungen als Plattform für Lobbyarbeit
Nutzen Sie öffentliche Veranstaltungen, um politische Entscheidungsträger auf Ihre Anliegen aufmerksam zu machen. Organisieren Sie eine Podiumsdiskussion oder eine öffentliche Debatte zu einem relevanten Thema und laden Sie politische Entscheidungsträger ein, daran teilzunehmen. Schlagen Sie zum Beispiel vor, die nächste Kulturausschusssitzung in den Räumen der Bibliothek stattfinden zu lassen.
Freundeskreise und Fördervereine
Ein erfolgreiches Lobbying beruht vor allem auf Kommunikation, auf Information und auf dem Aufbau eines Informationsnetzwerks. Besonders auf kommunaler Ebene können Fördervereine und Freundeskreise ein sehr wichtiger Baustein sein. Je nach Zusammensetzung sind die Mitglieder stark in der Kommune vernetzt, z. B. als Elternvertreter in Schulen und Kindergärten, als Firmenvorstände, als Pressevertreter, als Mitglieder von Rotary oder Lions Clubs, als Seniorenvertreter etc.. Außerdem können sie als bibliotheksfremde Fürsprecher z. B. der Kommune gegenüber anders auftreten als eine Bibliotheksleitung, die der Verwaltung unterstellt ist. (Hauke 2015 und Häcker 2005b)
Kooperation und Vernetzung mit anderen Organisationen
Arbeiten Sie mit anderen Organisationen zusammen, die ähnliche Interessen haben. Suchen Sie nach Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Bibliotheken, Bildungseinrichtungen oder kulturellen Organisationen und vernetzen Sie sich mit ihnen. Gemeinsame Aktionen und gemeinsame Botschaften sorgen für mehr Aufmerksamkeit und erhöhen die Chancen auf politische Unterstützung.
Fazit: Lobbying ist ein komplexer Prozess, der viel Zeit und Energie erfordert
Lobbying ist ein wichtiger Aspekt der politischen Arbeit von Bibliotheken. Eine erfolgreiche Lobbyarbeit erfordert mehr als nur ein gutes Wissen über die Themen, die Sie ansprechen möchten. Es ist wichtig, dass man sich selbst, seine Ziele und das Publikum kennt, um sicherzustellen, dass man die richtigen Entscheidungsträger anspricht und ihnen eine fundierte Argumentation liefert. Außerdem sollte man sich darüber bewusst sein, dass Lobbying immer langfristig zu sehen ist und oft auch ein zäher Prozess sein kann. Damit er gelingt, braucht es einen langen Atem.
Quellen:
Häcker, Susanne: Lobbyarbeit in Bibliotheken. PPP eines Referates im Seminar „Haushaltskonsolidierung“ von Prof. C. Vonhof, Hochschule der Medien, Stuttgart, Sommersemester 2005(a). http://www.spareninbibliotheken.de/docs/Lobbyarbeit_Bibliotheken.pps
Hauke, Petra. „Freundeskreise und Fördervereine – Starke Lobbyarbeit für starke Bibliotheken!“. Freundeskreise und Fördervereine: Best Practice in Öffentlichen Bibliotheken, edited by Petra Hauke, Berlin, München, Boston: De Gruyter Saur, 2015, pp. 27-39. https://doi.org/10.1515/9783110421996-006
Wenn wir in unseren Qualifizierungsprogrammen wie „Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken“ die Teilnehmenden fragen, welche Zielgruppen sie in ihren Bibliotheken bedienen, so lautet eine häufige Antwort: Familien mit Kindern oder Senioren über 60 Jahre. Hierbei handelt es sich allerdings um keine gut definierten Zielgruppen, sondern um viel zu breit gefasste Gruppen, da sich diese Einteilung auf demografische Merkmale (Familienstand und Alter) beschränkt. Schließlich haben auch Senioren individuelle Interessen und Mediennutzungsgewohnheiten.
In diesem Beitrag soll es darum gehen, die Zielgruppenbestimmung genauer zu betrachten und Methoden für eine genauere Beschreibung und Analyse von Zielgruppen vorzustellen. Aber zunächst wollen wir uns anschauen, warum eine Zielgruppenanalyse für Bibliotheken sinnvoll ist.
Verbesserung der Kundenzufriedenheit Mithilfe einer Zielgruppenanalyse können Bibliotheken die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Nutzer besser verstehen und entsprechend darauf reagieren. Dies führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit, da Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Wünsche ihrer Nutzer anpassen können.
Effektivere Ressourcenplanung Eine Zielgruppenanalyse kann Bibliotheken dabei unterstützen, ihre Ressourcen effektiver einzusetzen. Wenn Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen abstimmen, können sie ihre finanziellen und personellen Ressourcen gezielter einsetzen und planen.
Gezieltere Werbemaßnahmen Wenn Bibliotheken wissen, wer ihre Kunden sind und welche Bedürfnisse und Wünsche sie haben, hilft ihnen dies auch, gezielte Marketing- und Werbemaßnahmen zu entwickeln, um die Zielgruppen auf den passenden Kanälen anzusprechen. Auf diese Weise kann es der Bibliothek auch gelingen, mehr Kunden für ihre Angebote und Dienstleistungen zu gewinnen.
Zielgruppensegmentierung
Der erste Schritt einer Zielgruppenanalyse sollte die Segmentierung sein. Hier gibt es verschiedene Methoden, um Zielgruppen zu beschreiben und zu kategorisieren. Eine der gängigsten Methoden ist die Beschreibung mithilfe von Segmentierungsvariablen. Diese kann nach verschiedenen Arten vorgenommen werden, wie zum Beispiel nach
Demografischen Merkmalen Eine Definition nach demografischen Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Wohnort, Religion ist eine der am häufigsten angewandten Methoden, um Zielgruppen einzuteilen.
Sozioökonomischen Merkmalen wie Ausbildung, Beruf oder Einkommensniveau
Verhaltensorientierten Merkmalen Zielgruppen können auch anhand ihre Verhaltens beschrieben werden, zum Beispiel wie oft sie die Bibliothek besuchen, welche Medien sie ausleihen oder welche Online-Ressourcen sie nutzen.
Psychografischen Merkmalen Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale wie Innovationsfreude, Sicherheitsstreben, Lebensstil oder Gewohnheiten. Diese Art der Merkmalseinteilung ist eher für Großunternehmen geeignet, da diese einen schnellen Überblick über eine Trendentwicklung gewährleisten.
Medienorientierten Merkmalen Zielgruppen können auch anhand ihrer Mediennutzung kategorisiert werden wie zum Beispiel Internetnutzer, Zeitungsleser oder Radiohörer.
Personas: Die personifizierte Zielgruppe
Wenn die Zielgruppen definiert sind, helfen Personas, eine genauere Vorstellung von den Zielgruppen zu haben. Eine Persona ist eine fiktive Person, die den idealtypischen Vertreter einer Zielgruppe darstellt. Mithilfe von Personas kann man die Bedürfnisse und Vorlieben der ausgewählten Zielgruppe genau beschreiben – sie geben der Zielgruppe ein Gesicht.
Bei der Erstellung von Personas sollte man in erster Linie über die Bedürfnisse und nicht über die soziodemografischen Eigenschaften differenzieren. Daher können folgende Leitfragen bei der Erstellung einer Persona hilfreich sein.
Leitfragen für Personas:
Was macht mein Kunde? Welche Interessen/Vorlieben/Hobbies hat er?
Was braucht er dazu?
Wie löst er das Problem jetzt?
Was biete ich schon an?
Was könnte ich noch anbieten?
Auch beim Marketing sind Personas eine große Hilfe. Wie und auf welchen Kanälen erreiche ich diese Persona am besten? Welches Bedürfnis dieser Persona kann ich durch eine klare Botschaft abdecken?
Eine Zielgruppenanalyse ist nicht innerhalb eines Tages gemacht. Aber wie wollen Bibliotheken kundenorientiert arbeiten, ohne ihre Zielgruppen genau zu kennen? Noch so gute Veranstaltungen und Services laufen ins Leere, wenn sie sich an die falschen Personengruppen richten. Bibliotheken sollten ihre Zielgruppen kennen – nur so können Sie passgenaue Angebote entwickeln und möglichst viele Personen erreichen und eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen. Eine Beschäftigung mit den Themen Zielgruppen und Zielgruppenanalyse ist daher eine Investition, die sich lohnt.
Quellen: Hans-Georg Häusel; Harald Henzler: Buyer Personas. Wie man seine Zielgruppe erkennt und begeistert. Freiburg 2018.
Sie kennen es aus Ihrem Alltag: „Leben ist das, was passiert, während du eifrig dabei bist, andere Pläne zu machen“ (John Lennon). Was freuten wir uns auf eine Präsenzveranstaltung in Essen als schwungvollen Startschuss in die nächste Etappe der „DigitiativeNRW“. Mit gemischten Gefühlen mussten wir wegen eines Streiks des öffentlichen Nah- und Fernverkehrs kurzfristig die Veranstaltung in ein Online-Format umplanen: Einerseits passte dies durchaus, die digitale Transformation in einer digitalen Konferenz voranzubringen. Doch gelingt es, per Zoom persönlichen Austausch, gemeinsame Kreativität und Lust an der gemeinsamen Gestaltung der „DigitiativeNRW“ anzuregen?
Umso mehr freuten wir uns darüber, dass ca. 100 Bibliotheksleitungen und -mitarbeitende mit uns einen angeregten wie anregenden Konferenztag gestaltet haben. Fünf Handlungsfelder, in denen die (digitale) Transformation der Öffentlichen Bibliotheken aktiv vorangebracht werden kann, wurden lebendig diskutiert und Ansatzpunkte zur Entwicklung konkreter Maßnahmen identifiziert.
Das Ziel der NRW-Konferenz: Aus starken Fragen gemeinsam ins Handeln kommen
Wie gelingt es uns als Öffentliche Bibliotheken in NRW, unseren Auftrag in der digitalen Gesellschaft gemeinsam zu finden und zu leben? Ausgehend von dieser Leitfrage der „DigitiativeNRW“ haben wir im vergangenen Herbst auf den Regionalen Bibliothekskonferenzen starke Fragen für eine erfolgreiche digitale Transformation gestellt.
In diesem Jahr sollen aus den Fragen transferstarke Antworten erwachsen. Die erste NRW-Konferenz hatte zum Ziel, ein gemeinsames Verständnis der Handlungsfelder digitaler Transformation zu fördern. Dabei sind vielfältige Sichtweisen und Ideen herzlich willkommen. In der gemeinsamen Erkundung der Handlungsfelder sollten erste Hebel für Aktivitäten ausgewählt werden und Freude an der Mitwirkung in fortlaufenden Themengruppen entstehen.
Zum gemeinsamen Ankommen in das Konferenzthema wurde in Kleingruppen gefragt:
Welche Eigenschaften beschreiben die Bibliothek der Zukunft?
Ergebnisse der Diskussionsrunden
Runde 1: Bilden die Kernfragen die relevanten Themen im Handlungsfeld ab?
Aus 117 gesammelten Fragen der letzten RBK-Runde hat der Beirat der „DigitiativeNRW“ Kernfragen extrahiert und fünf Handlungsfelder gebildet:
In Gruppenarbeit haben die Konferenzteilnehmenden die Kernfragen dieser Handlungsfelder diskutiert, teilweise angepasst bzw. erweitert. Größtenteils wurden die Kernfragen als genau die relevanten Fragestellungen der digitalen Transformation in den Öffentlichen Bibliotheken bestätigt.
Runde 2: Welche Kernfragen bieten Ansatzpunkte, um konkrete Maßnahmen zu entwickeln?
Die Handlungsfelder spannen ein großes Spektrum an Wirkfaktoren der digitalen Transformation auf, jedes dieser Handlungsfelder ist für sich eine komplexe Geschichte und hält viele Aufgaben bereit. Da kann man sich leicht mit allzu großen und zu umfassenden Vorhaben verheben…
Stattdessen haben wir geschaut, welche Aspekte bieten das Potenzial für einen interessanten und chancenreichen Start? Zu welchen 1-3 Schwerpunkten wollen und können wir in den kommenden Monaten ganz konkrete Maßnahmenvorschläge entwickeln, die im Einflussbereich der Bibliotheken liegen, die sich zeitnah und mit überschaubarem Aufwand umsetzen lassen und in kleinen wie großen Bibliotheken gleichermaßen funktionieren? Nachfolgend eine zusammenfassende Darstellung der Gruppendiskussionen und ihrer Ergebnisse je Handlungsfeld.
Begrenzte Mittel innovativ einsetzen
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Ressourcenmanagement“
Innovationen machen Spaß, wenn genügend Zeit, Geld und weitere Ressourcen vorhanden sind. Doch innovative Lösungen, die begrenzte Mittel berücksichtigen, sind langfristig resilienter als Ideen aus bequemer Position. Mit wachsendem Know-how kann vielleicht auch der Umgang mit bescheidenen Rahmenbedingungen leichter werden. Es ist ein bisschen wie das überraschend leckere Mahl, das spontan an einem Sonntagabend mit Zutaten des vermeintlich leeren Kühlschranks entsteht. Eine Kunst, von der Bibliotheken viel verstehen…
Die Gruppendiskussion des Handlungsfeldes „Ressourcenmanagement“ führte zu spannenden Fragen, zum Beispiel: Wie können digitale Lösungen fehlende Ressourcen kompensieren? Wo sitzen die strategischen Hebel, um vom Reagieren ins Agieren zu kommen?
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Aufgaben identifizieren, bei denen Synergien und Kooperationen möglich sind
Kooperationen von Bibliotheken in regionaler Nähe unterstützen
Empfehlungen fürs Outsourcing von Aufgaben aus dem eigenen Erfahrungsschatz erarbeiten
Politische Rahmenbedingungen und Verwaltungsprozesse mitdenken und Erkenntnisse mit der AG „Advocacy und Lobbyarbeit“ teilen
Bei all dem begrenzende Rahmenbedingungen hinterfragen
Wer sind wir und wer wollen wir sein?
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Identität und Berufsbild“
„Für welche Angebote und welche Kompetenzen stehen Bibliotheken in Zukunft“ ist die Kernfrage, für deren Beantwortung es Zeit und vieler Gespräche bedarf. Hier befinden sich Bibliotheken im Spannungsfeld von Tradition und Moderne.
Eng verbunden damit sind die sich permanent verändernden Anforderungen an Ausbildung und Berufsbild. Mit letzteren beschäftigen sich sowohl die Ausbildungsstätten als auch eine Arbeitsgruppe der BID. Deshalb ist es sinnvoll, sich im Rahmen der DigitiativeNRW nicht mit diesem Teilaspekt zu beschäftigen.
Stattdessen könnte ein praxisnaher Ansatzpunkt wie die Durchführung einer Aufgabenkritik sowohl auf überregionaler als auch auf örtlicher Ebene ein gangbarer Weg sein. Welche Aufgaben im Arbeitsalltag kann man loslassen, verändern oder experimentell neu entwickeln? Anders ausgedrückt: kleine Stellschrauben im hier und jetzt stellen, um sich erfolgreich und praxisnah langsam weiterzuentwickeln…
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Aufgabenveränderung im Bibliotheksalltag
Entwicklung von Strategien, um Akzeptanz fürs Experimentieren und Scheitern in Politik, Verwaltung und bei den Nutzer:innen herzustellen.
Handlungsoptionen für den Umgang mit Widersprüchen in Selbst- und Fremdbildern innerhalb und außerhalb der Organisation entwickeln und diese mit den AGs „Advocacy und Lobbyarbeit“ sowie „Führung, Teamentwicklung, persönliches Selbstverständnis“ teilen.
Mögliche „Produkte“ der AG
Werkzeugkasten mit Empfehlungen, welche Aufgaben losgelassen, verändert oder weiterentwickelt werden können. Hierbei sind unterschiedliche Bibliotheksgrößen zu berücksichtigen.
Führungskräfte und Bibliotheksteams mit kraftvollen Methoden stärken
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Führung, Teamentwicklung, persönliches Selbstverständnis“
Neuartige Herausforderungen verlangen nach neuartigen Lösungen. Dabei hilft es, die gesamte Vielfalt der Kompetenzen und der Perspektiven einzubinden, die ein Bibliotheksteam bereithält. Doch wie genau gestalte ich als Führungskraft eine Art der Zusammenarbeit im Team, die den Bedarfen gerecht wird und im Alltag gut funktioniert? Und welcher Führungsstil ist für mich persönlich stimmig?
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Überlegungen wie Führungskräfte unterstützt werden können, gemeinsam mit dem Team eine Vision zu entwickeln und zu leben
Sammlung von Methoden wie Führungskräfte reflektiert und motiviert bleiben können, auch in stressigen Zeiten
Diskussion wie digitales Wissen im Team weitergegeben und gestärkt werden kann
Mögliche „Produkte“ der AG
Methodenkoffer mit u.a. dem Golden Circle
Skizzierung von Tandem-Konzepten oder Ähnlichem
Nutzerbedürfnisse herausfinden und Kooperationssynergien schöpfen
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Angebotsprofile und Zielgruppen“
Wer nutzt (zukünftig) die Bibliothek zu welchem Zweck? Dies ist sicherlich eine der Schlüsselfragen in der Transformation. Entsprechend rege war die Diskussion im Themenfeld „Angebotsprofile und Zielgruppen“ mit Fragen wie: Welche neuen Zielgruppen, neben den klassischen, können für uns durch die digitale Transformation interessant werden? Wie können wir über Kooperation und Vernetzung unsere Angebote besser gestalten oder neue Angebote entwickeln? Und welche Angebote sind für unsere Nutzer:innen wirklich die richtigen?
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Zielgruppenanalyse: Wie passen wir unsere Angebote an veränderte Nutzerbedürfnisse an?
Eine Analyse, die neben der Zielgruppen-Analyse auch eine SWOT-Analyse der Bibliotheken enthält und die demographischen Verhältnisse beachtet. Bei der Ermittlung der Bedürfnisse sollten die Zielgruppen integriert werden (Partizipation).
Wie können wir unsere Erreichbarkeit, Ansprechbarkeit verbessern bzw. flexibilisieren?
Wie können wir eine ortsunabhängige Verfügbarkeit des Bestands realisieren?
Wie kann man in der Info-Vermittlung die KI einbauen?
Wie verfahren wir mit dem Anspruch, geprüfte Informationen vorzuhalten?
In welchem Verhältnis wird zukünftig Unterhaltung & Wissen stehen?
Angebotsentwicklung mit Hilfe von Kooperationen
Wie können die Bibliotheken untereinander besser kooperieren und Synergien schaffen (insbes. kleinere Bibliotheken)?
Wie gelingt es, unsere „Bibliotheks-Bubble“ zu verlassen und so neue Angebote zu entwickeln (z.B. „Horizonterweiterung“, Kontakt zu anderen Berufsgruppen)?
Welche Kompetenzen werden in Zukunft gesamtgesellschaftlich benötigt? Medienkompetenz ist ein breites Feld; wie kann dies konkretisiert werden?
Mögliche „Produkte“ der AG
Eine Zielgruppenanalyse, die aktuelle Bedarfe ermittelt und methodisch „schlank“ für zukünftige Einsätze geeignet ist
Eine Kommunikationsplattform zum besseren Austausch der Bibliotheken untereinander
Ein Konzept für Stadtteilkonferenzen, um Partner zu finden (z.B. Vereine, Altenhilfe).
Politik und Verwaltung zu Verbündeten machen
Ergebnisse und Vorhaben im Handlungsfeld „Advocacy und Lobbyarbeit“
Als „freiwillige Leistung“ der Kommunen sind Öffentliche Bibliotheken besonders darauf angewiesen, dass ihr gesellschaftlicher Mehrwert in der kommunalen Politik und Verwaltung gesehen und unterstützt wird. Die Arbeitsgruppe „Advocacy und Lobbyarbeit“ will bewährte und neue Strategien ausloten, mit denen es gelingt, Politik und Verwaltung zu Verbündeten der Öffentlichen Bibliotheken zu machen.
Mögliche Schwerpunkte und nächste Schritte der AG
Sammlung von Strategien für guten Kontakt zur Verwaltung… auch Ideen zum Überwinden von Hindernissen an konkreten Beispielen
Gezielte Zusammenarbeit mit Verbänden zur Unterstützung der Anliegen der Bibliotheken
„Spicken“ bei anderen Institutionen: Wie gelingt es ihnen, kommunale Unterstützen zu gewinnen?
Mögliche „Produkte“ der AG
Matching-System: Kollegiale Beratung für Bibliotheken in ähnlicher Situation
Sammlung / Check-Liste strategischer Tipps für neue (und alte) Bibliotheksleitungen
Zu guter Letzt: Der „Chatterfall“ zum Konferenzabschluss
Zum Abschluss unserer digitalen Konferenz haben wir die Teilnehmenden gebeten zwei Sätze zu vervollständigen. Diese Rückmeldungen haben uns darin bestätigt, dass es richtig war, die Konferenz in kurzer Zeit auf das Online-Format umzustellen und, dass wir mit der #DigitiativeNRW einen wichtigen Diskurs angestoßen haben.
So geht die „DigitiativeNRW“ weiter
5 Handlungsfelder – 5 Arbeitsgruppen: Für Vernetzung und Maßnahmenvorschläge, die allen zugutekommen
Bis Ende des Jahres werden in einem moderierten Prozess für die Handlungsfelder clevere Maßnahmenvorschläge entwickelt, die allen Öffentlichen Bibliotheken in NRW zugutekommen sollen – und den aktiven Mitgestalter:innen die Chance bieten, sich zum Thema ihres Interesses zu vernetzen und neue Impulse in ihre Bibliothek mitzunehmen.
Im Zeitraum bis Dezember 2023 steht für insgesamt fünf Arbeitstage eine feste Moderation und die Unterstützung der Fachstelle zur Verfügung. Dabei entscheidet jede Gruppe in Abstimmung mit der Moderation selbst, wie sie sich die 5×8 Stunden aufteilt und welche Treffen in Präsenz und welche digital stattfinden. Die Moderation wie das Catering bei Präsenztreffen wird durch die Fachstelle finanziert.
Als zentrale Plattform zur Ergebnisdokumentation hat die Fachstelle das Tool TaskCard ausgewählt (auf Landesserver). So sind die Ergebnisse für alle AGs einsehbar und fördern deren Vernetzung. Denn der Austausch zwischen den Gruppen ist jederzeit möglich, auf Wunsch gibt es auch gemeinsame Sitzungen. Das bietet sich bei inhaltlichen Überschneidungen an, doch auch unabhängig davon für wechselseitiges Feedback und die Anreicherung mit neuen Ideen.
Auch die nächste NRW-Konferenz der „DigitiativeNRW“ am 20. November 2023 wird unter anderem dafür genutzt, die dann schon recht weit entwickelten Ansätze zu teilen und Rückmeldung für einen Feinschliff einzuholen.
ChatGPT ist in aller Munde. Bisher sind KI-Instrumente wie ChatGPT häufig noch sehr ungenau. Aber sie werden immer besser. Und: Sie sind gekommen, um zu bleiben. Daher sollten sich auch Bibliotheksbeschäftigte mit dem Thema „Textgenerierender KI“ auseinandersetzen.
ChatGPT kann auf eine Vielzahl von Texten und Informationen zugreifen, um Antworten auf Fragen zu finden. Und das innerhalb von Sekunden.
Wer möchte, kann sich das angezeigte Ergebnis noch nach verschiedenen Parametern anpassen lassen. So kann die KI den Text in einem Absatz oder hinsichtlich eines Aspektes zusammenfassen. Oder auch auch auf eine bestimmte Zielgruppe zuschneiden, zum Beispiel auf ein Grundschulkind. Dies funktioniert auch mit langen Artikeln, die nicht von der KI generiert wurden.
Allerdings zeigt ChatGPT bei von der KI generierten Texten keine Quellenangaben zu den Informationen an, da es als Sprachmodell nicht darauf trainiert wurde, Quellen zu identifizieren oder anzugeben. Um aber zuverlässige Informationen zu finden, kann ChatGPT so gesteuert werden, dass es nur auf vertrauenswürdige Quellen zugreift.
So antwortet das Tool auf den Befehl: „Definiere ChatGPT und nutze nur deutsche Nachrichtenquellen“:
ChatGPT als Recherche-Tool
Interessierte können mit dem Tool auch nach bestimmten Quellen für Informationen recherchieren – zum Beispiel zum Thema „Drittes Reich“ nach Websites, die sich speziell für Schulkinder eignen.
Neben dem Ergebnis weist das Tool in einem separaten Absatz am Ende auch daraufhin, „dass Schüler bei der Recherche zu diesem Thema von einem Lehrer oder einer Lehrerin begleitet werden sollten, um sicherzustellen, dass die Informationen angemessen sind und das Verständnis der Schülerinnen und Schüler nicht überfordern.“ Ein Hinweis, der auch von einem Bibliothekar sein könnte….
ChatGPT kann auch bei der Arbeit mit Suchmaschinen unterstützen. Das Tool kann Suchparameter und Filter vorschlagen, um ein Suchergebnis auf bestimmte Quellen wie zum Beispiel „akademische Websites“ einzugrenzen.
Das Tool kann auch Zeitschriften, Magazine oder Bücher zu einem Thema vorschlagen – inklusive einer kurzen Erklärung, warum dieses Medium nützlich ist.
Fazit: Textgenerierende KI-Tools wie ChatGPT können Nutzer*innen bei der Recherche von Informationen unterstützen. Auf längere Sicht können sie den Auskunftsdienst in Bibliotheken unterstützen und verändern. Daher ist es wichtig, dass Bibliothekare verstehen, wie diese Tools funktionieren, sie auch anwenden können. Und natürlich auch kritisch einschätzen.
Und was sagt ChatGPT dazu?
Wie seht Ihr den Einsatz von ChatGPT im Bibliothekswesen? Wir freuen uns auf Eure Kommentare!
P.S.: Dieser Text basiert noch auf der Chat GPT3-Version.
Am 30. Januar fand in Bielefeld die letzte unserer insgesamt sechs Regionalen Bibliothekskonferenzen im Rahmen unserer DigitiativeNRW statt. Alle standen unter der Leitfrage „Wie gelingt es uns als öffentlichen Bibliotheken NRW, unseren Auftrag in der digitalen Gesellschaft zu finden und zu leben?“ Herzlichen Dank noch einmal an alle gastgebenden Bibliotheken für die tolle Gastfreundschaft. Und den mehr als 120 Teilnehmerinnen und Teilnehmern für ihre Offenheit. Denn das zeichnete alle Veranstaltungen aus: Auf allen Konferenzen sind wir intensiv miteinander ins Gespräch gekommen.
Geschichten des Wandels: Muster erkennen und ins Gespräch kommen
Möglich wurde dies durch das lebendige Konzept unseres Moderatorentrios. So erzählten sich die Teilnehmenden bei den „Geschichten des Wandels“ einen Moment aus den letzten Wochen oder Monaten, in dem sie deutlich gespürt haben, dass sich ihre Arbeit in der Bibliothek wandelt. Im Anschluss galt es Muster in diesen Veränderungsprozessen zu identifizieren. Welche neuen Funktionen und Aufträge für Bibliotheken werden erkennbar? Was können wir lernen, wenn wir persönlichen Geschichten des Wandels zuhören? Als immer wiederkehrende Muster, um Veränderungen zu meistern, wurden beispielsweise Personalqualifizierung, Vernetzung oder Flexibilität genannt.
„Die Veränderungen durch die Digitale Transformation sind in den Bibliotheken und um sie herum in vollem Gange. Veränderung macht sich in kleinen Dingen bemerkbar. Aufmerksamkeit für diese kleinen Anzeichen hilft uns, das größere Ganze zu erspüren, um sinnvolle nächste Schritte zu gehen.“
Petra Büning
Fragen als Orientierung für den weiteren Prozess
Durch die digitale Transformation sind wir mit Herausforderungen konfrontiert, auf die wir alle noch keine Antworten kennen. Viele Bibliotheken haben sich in den vergangenen Jahren den damit verbundenen Veränderungen gestellt. Wo wir jetzt stehen, ist daher sehr unterschiedlich. Für uns alle ist die Bewältigung der digitalen Transformation jedoch eine große Aufgabe, die mit vielfältigen Fragezeichen verbunden ist. Das ist bei uns in der Fachstelle nicht anders als bei Ihnen in den Bibliotheken.
„Mir wurde nochmal deutlich, wie interessant und beeindruckend ein Austausch ist.“
Teilnehmer aus dem Regierungsbezirk Köln-West
Wir glauben daher, dass es vor allem auch Raum für die Fragezeichen braucht, um zu verstehen, welche nächsten Schritte uns wirklich weiterbringen. Deshalb standen in der zweiten Tageshälfte weniger die Antworten (in Form gelungener Projekte) als vielmehr Fragen im Mittelpunkt.
Mehr als 130 Fragen haben wir auf den sechs Konferenzen zu den vielfältigen Aspekten des Veränderungsprozesses zusammengetragen, mit denen wir alle im Bibliothekswesen konfrontiert werden.
„Der Tag hat mich zur inneren Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit geführt.“
Teilnehmerin aus dem Regierungsbezirk Münster
Gemeinsam mit dem Beirat der DigitiativeNRW haben wir diese Fragen aus den Regionalen Bibliothekskonferenzen gesichtet, diskutiert und zu fünf Handlungsfeldern strukturiert:
Am 27. März 2023 möchten wir mit den Bibliotheksleitungen und Mitarbeitenden aus den öffentlichen NRW-Bibliotheken auf der 1. NRW-Konferenz im Rahmen der DigitiativeNRW die Fragen und Themen noch einmal aufgreifen und darüber diskutieren, welche konkreten Fragestellungen wir in den Themengruppen im Laufe des Jahres 2023 weiter vertiefen wollen. Auch durch diese Konferenz werden uns wieder Moderatorinnen und Moderatoren begleiten.
Am 24. Oktober fand der Auftaktworkshop zur zweiten Runde des Qualifizierungsprogramms „Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken“ statt. Im Unperfekthaus in Essen begrüßte Frau Büning die Stadtteilbibliotheksleitungen und deren Stellvertretungen aus Mönchengladbach-Rheydt, Köln-Porz, Köln-Mülheim, Oberhausen-Schmachtendorf, Oberhausen-Osterfeld, Wuppertal-Cronenberg, und Wuppertal-Wichlinghausen, sowie die Bibliotheksleitungen und Stadtteilbibliothekskoordinator*innen der Gesamtsysteme. Als weitere Programmbegleitung waren Frau Keyzers und Frau Steuten von der Fachstelle sowie Barbara Gellermann als Moderatorin und Coachin dabei.
Zunächst gab Frau Büning einen Überblick über den14-monatigen Programmablauf. Danach fand eine Vorstellungsrunde statt, in der die Teilnehmenden ihre Wünsche für ihre Stadtteilbibliothek und an das Programm formulierten.
Als zentrales Arbeitsinstrument für die Strategieentwicklung stellte Frau Büning den von der Fachstelle entwickelten Funktionsrahmen vor, der fünf Bibliotheksfunktionen für eine digitale Gesellschaft beschreibt: Ort für Wissen und Information, Digitales Kompetenzzentrum, Kultur- und Literaturort, Ort für Inspiration und Kommunaler Begegnungs- und Kommunikationsort. Mit diesem Instrument ist es im ersten Durchgang des Programms allen Teams gelungen, ein einheitliches Verständnis über Aufgaben und Funktion der Stadtteilbibliothek herzustellen.
Im Rahmen einer Gruppenarbeit galt es, die Erwartungen der verschiedenen Funktionsgruppen bewusst zu machen und zu klären. Welche Aufgabe habe ich als Stadtteilbibliotheksleiter*in, als Koordinator*in bzw. Gesamtleitung während des Programms? Und was erwarte und benötige ich von der jeweils anderen Funktionsgruppe, damit ich meine Aufgaben im Qualifizierungsprogramm erfüllen kann? Das für einige doch überraschende Ergebnis: Die formulierten Erwartungen waren fast deckungsgleich.
In der anschließenden Gruppenarbeit ging es dann um das Thema Ressourcenplanung. Im Team-internen Austausch diskutierten die Gesamtsysteme, wie die Stadtteilbibliotheksleitungen das Qualifizierungsprogramm im Bibliotheksalltag umsetzen können. Hier galt es, konkrete Lösungsansätze wie zum Beispiel Home-Office oder Unterstützung bei Recherchearbeiten zu finden, damit die Teilnehmenden am Ende des Programms ihr gesetztes Ziel erreichen: Ein passendes Konzept für ihre Stadtteilbibliothek zu entwickeln!
Das Bild zeigt: Wir haben mit unserem Workshop ins Schwarze getroffen. Gemeinsam mit den Teilnehmenden blicken wir daher motiviert und zuversichtlich auf den anstehenden Strategieprozess.
Gemeinsam mit den Bibliotheken in NRW möchten wir im Rahmen der „DigitiativeNRW“ in den kommenden vier Jahren Projekte und Programme entwickeln und umsetzen. Nach Durchführung der Umfrage Anfang des Jahres haben wir im zweiten Schritt einen Expertenrat als praxisnahen Impulsgeber gegründet, der aus Bibliotheksleitungen aus Klein-, Mittel- und Großstädten aller fünf Regierungsbezirke besteht.
Warum habe ich mich zur Mitarbeit im Beirat entschieden?
Nachdem die Anfrage zur Beteiligung an dem Beirat kam war ich sehr zwiegespalten. Ich habe mich gefragt, ob ich der Richtige für diese Aufgabe bin. Ich habe mich letztendlich dafür entschieden, da ich schon immer an der Weiterentwicklung der Bibliotheken interessiert bin. Darüber hinaus finde ich es wichtig, dass auch der Blickwinkel einer kleinen Stadtbücherei in kirchlicher Trägerschaft eine Rolle spielt.
Was habe ich aus der Beiratssitzung mitgenommen?
Aus der Sitzung habe ich vor allem mitgenommen, das es nicht um die 1 zu 1 Umsetzung von analogen Angeboten ins Digitale geht. Für die Zukunft müssen wir weiter denken und dadurch auch die Aufgaben einer Bibliothek neu denken.
Wie war die erste Sitzung für mich?
Anstrengend war’s, aber gut! Es macht Spaß mit so vielen kompetenten Kolleg*innen im Austausch zu sein und an der Weiterentwicklung von Bibliotheken zu arbeiten.
Peter Mählmann, Stadtbücherei St. Felizitas Lüdinghausen
Diese Zusammensetzung ermöglicht einen intensiven fachlichen Austausch. Mitglieder im Beirat sind
RB Arnsberg: Frau Böhler-Winterberg (Olsberg), Frau Ludwig (Arnsberg),
RB Detmold: Frau Niermann (Gütersloh) und Frau Brockamp (Minden)
RB Düsseldorf: Frau Flicker (Essen), Frau Joosten (Emmerich)
RB Köln: Frau Kasberg (Jülich), Herr Wieczorek (Bergheim); Frau Reinwald (Aachen)
RB Münster: Herr Mählmann (Lüdinghausen)
Auf der Gründungssitzung am 23. und 24. Mai in Duisburg wurden mit dem Fachstellenteam rege Diskussionen über die Auswirkungen der Digitalisierung und die damit verbundenen Herausforderungen geführt. Zunächst wurde ein gemeinsames Verständnis geschaffen, was die digitale Transformation für die öffentlichen Bibliotheken bedeutet und welche Fragen sich daraus ergeben.
Es stellte sich heraus, dass die teilnehmenden Bibliotheksleitungen des Beirats die Herausforderungen des Wandels nicht nur als Problem, sondern ebenso als Chance verstehen, die Rolle der Bibliotheken zu stärken. Das deckt sich mit den Ergebnissen unserer Umfrage. Dabei hat den Teilnehmenden geholfen, sich zu überlegen, was in ihrer Bibliothek in zehn Jahren anders wäre, wenn die digitale Transformation erfolgreich umgesetzt wird. Und woran Kunden, Mitarbeitende, Führungskräfte oder die Gesellschaft dies merken würden. Die Gruppe entwarf ein durchaus positives Zukunftsbild. Angesprochen wurden beispielsweise automatisierte Arbeitsprozesse, diversere Berufsbilder in den Bibliotheksteams, flexiblere Arbeitszeitgestaltung und eine enge Verzahnung von analogen und digitalen Elementen bei der Angebotsgestaltung.
Die gemeinsame Diskussion hat noch einmal deutlich gemacht, dass der Veränderungsprozess durch die Digitalisierung der Gesellschaft, in dem sich auch Bibliotheken befinden, in seinem ganzen Ausmaß häufig noch nicht erfasst ist. Ohne eine inhaltliche Klärung, was Digitalisierung bzw. digitale Transformation für Öffentliche Bibliotheken bedeuten wird, ist jedoch eine strategische und zukunftsorientierte Neuausrichtung der Bibliotheksarbeit nicht möglich. Im Rahmen eines breit angelegten Diskurses wollen wir daher in einem nächsten Schritt Bibliotheksleitungen ins Gespräch über die digitale Transformation bringen.
Die Mitarbeit im Beirat der „Digitiative“ – und damit auch eine Unterstützung der Fachstellen-Arbeit – ist für mich eine Selbstverständlichkeit. Sich in einer Runde von engagierten Kollegen:innen aus Bibliotheken aller Größenordnungen in den nächsten Monaten fokussiert mit der Fragestellung zu beschäftigen, was die Digitale Transformation wirklich ist und was das für unsere Bibliotheken, unsere Angebote, unsere Fortbildungsformate und unsere Personalentwicklung genau bedeutet, halte ich für überfällig und zukunftsweisend. Die Möglichkeit im Rahmen dieses Beirats kollegial, kreativ und sehr frei über diese Fragen nachzudenken, sehe ich als besondere Chance für die Weiterentwicklung der Bibliotheken in NRW.
Silke Niermann, Stadtbibliothek Gütersloh GmbH
Mit vielen Ideen und Anregungen aus der ersten Beiratssitzung im Gepäck entwickelt und plant die Fachstelle jetzt die Umsetzung von unterschiedlichen Veranstaltungsformaten. Wir hoffen, dass die ersten Veranstaltungen noch im Herbst dieses Jahres umgesetzt werden können. Angedacht ist, auf den bereits terminierten Regionalen Bibliothekskonferenzen über die Funktion Öffentlicher Bibliotheken in einer digitalen Gesellschaft ins Gespräch zu kommen. Der Beirat wird uns bei den weiteren Planungen eng begleiten.
# Neugier #Aufbruchsstimmung #gemeinsam etwas bewegen #Vernetzung #alle in einem Boot #Zukunftstrategie
Warum: Bekannter und traditioneller Auftrag der Bibliothek – welchen Einfluss (Chancen, Risiken) hat die sich im stetigen Wandel befindende Darreichungsform dabei? Diesem Weg des Wandel können sich die Bibliotheken und deren Mitarbeitende nicht verschließen. Dabei habe ich für mich erkannt, dass ich so früh wie möglich aktiv mitgehen möchte und dies nicht alleine, sondern im Austausch mit Kolleg:innen und mit fachlicher Unterstützung/Begleitung/Coaching durch die Fachstelle. Diese Vorgehensweise hat sich nämlich schon bei einigen anderen Projekten bewährt und als effektiv erwiesen (z.B. Roter Faden).
Wie war die Sitzung und was habe ich mitgenommen: Den Mut, die Möglichkeiten der Digitalisierung für meine Einrichtung zu nutzen sowie die Erkenntnis, dass es sich dabei um einen (langen) Prozess handelt – man fängt klein an und entwickelt sich immer weiter. Auch wenn man als Leitung dem digitalen Wandel gegenüber aufgeschlossen ist, birgt dieser durch seine Anforderungen (z.B. veränderte Arbeitsweisen für das Personal und ein „neues“ Selbstverständnis für die Institution Bibliothek) auch etliche Risiken und Herausforderungen. Deshalb braucht es auf diesem Weg unbedingt die Qualifizierung des vorhandenen „alten“ Fachpersonals, aber auch unter Umständen die Ergänzung um Mitarbeitende aus anderen Berufsfeldern. Unerlässlich ist auf jeden Fall der Rückhalt und die Unterstützung durch die politischen Entscheidungsträger.
