In enger Zusammenarbeit mit der Stadtverwaltung und dem Bücherei-Team um Tanja Draube und Jessica Steinert entwickelte Andreas Mittrowann eine Bibliotheksstrategie, die jetzt vorgestellt wurde. Grundlage war eine ausführliche Bestandsaufnahme, auf die mehrere Workshops folgten. Auch die Nutzerinnen und Nutzer wurden bei einer Bürgerwerkstatt aktiv eingebunden.
Aus den gemeinsamen Analysen und Diskussionen wurden Ziele für verschiedene Handlungsfelder entwickelt – etwa in den Bereichen Medien- und Leseförderung, Wissenszugang, Aufenthaltsqualität, niederschwellige Angebote sowie Kooperation und Vernetzung. Da das jährliche Budget der Bücherei begrenzt ist, sind die Maßnahmen in Etappen bis 2030 geplant. So soll auch die Arbeitsbelastung des engagierten Teams realistisch verteilt werden.
Ein zentraler Bestandteil der Zukunftsplanung ist ein neues Raumkonzept, das mehr Aufenthaltsqualität und zusätzliche Lern- und Arbeitsplätze ermöglichen soll. Diese Maßnahme ist für 2028 vorgesehen und braucht – nicht zuletzt finanziell – entsprechende Vorbereitungszeit. Bestenfalls 2030 soll die Einrichtung zu einer Open Library werden.
Der Schul- und Bildungsausschuss stimmte dem Konzept geschlossen zu. Der Erste Beigeordnete Peter Madel betonte, dass nicht jede Maßnahme festgeschrieben sei, sondern stets abhängig bleibe von Fördermöglichkeiten und Eigenmitteln. Die Konzeption sei ein ambitionierter, aber flexibler Startpunkt für eine moderne Bibliotheksentwicklung.
Die digitale Transformation, gesellschaftliche Entwicklungen und sich ändernde Nutzerbedürfnisse erfordern, sich ständig anzupassen und zu erneuern. Das gilt auch für Bibliotheken. Ob es sich um technologische Neuerungen, organisatorische Umstrukturierungen oder neue Serviceangebote handelt – Veränderungen können Herausforderungen und Chancen zugleich mit sich bringen. Eine erfolgreiche Kommunikation ist der Schlüssel, um Ihr Team auf diese Reise mitzunehmen und Widerstände zu minimieren. Doch wie kann dieser Wandel erfolgreich gestaltet werden? In diesem Beitrag geben wir Tipps, die Bibliotheken dabei helfen können, Veränderungen erfolgreich umzusetzen.
Aber warum empfinden viele Menschen Veränderungen als unangenehm? Veränderungen verursachen oft Unsicherheit und lösen Ängste aus. Viele Menschen ziehen es daher vor, bei dem zu bleiben, was ihnen vertraut ist und was sie einschätzen können – selbst wenn Veränderungen auch Chancen bieten. Es geht ihnen also um Risikovermeidung. Ziel sollte es daher sein, Gefühle wie Unsicherheit und Angst auf ein Minimum zu reduzieren. Nur dann können Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt werden. Aber was bedeutet das nun konkret?
1. Die Notwendigkeit der Veränderung erklären: Es ist entscheidend, dass das Team versteht, warum die Veränderung notwendig ist. Erläutern Sie die Hintergründe und Ziele der Veränderung klar und transparent. Nutzen Sie Daten und Fakten, um die Dringlichkeit zu unterstreichen. Zeigen Sie auf, welche Vorteile die Veränderung für die Bibliothek, die Mitarbeitenden und die Nutzerinnen und Nutzer mit sich bringt.
2. Frühzeitig und regelmäßig kommunizieren: Veränderungen sollten frühzeitig kommuniziert werden, um Spekulationen und Unsicherheiten vorzubeugen. Nutzen Sie verschiedene Kommunikationskanäle wie Besprechungen, E-Mails und Intranetseiten, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden informiert sind. Regelmäßige Updates und Fortschrittsberichte helfen, das Team auf dem Laufenden zu halten und Vertrauen aufzubauen.
3. Dialog und Feedback fördern: Ermutigen Sie Ihr Team, Fragen zu stellen und Feedback zu geben. Schaffen Sie Foren für offene Diskussionen, wie z.B. regelmäßige Teammeetings oder Workshops. Zeigen Sie, dass Sie das Feedback ernst nehmen und in den Veränderungsprozess einfließen lassen. Dies fördert die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeitenden.
4. Emotionale Unterstützung bieten: Veränderungen können Ängste und Unsicherheiten hervorrufen. Zeigen Sie Empathie und Verständnis für die Sorgen Ihres Teams. Bieten Sie Unterstützung durch Einzelgespräche, Mentoring oder externe Beratungsangebote an. Ein offenes Ohr und die Bereitschaft, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, sind in dieser Phase besonders wichtig.
5. Vorbild sein: Als Führungskraft spielen Sie eine entscheidende Rolle im Veränderungsprozess. Ihr Verhalten und Ihre Einstellung gegenüber der Veränderung werden vom Team genau beobachtet. Zeigen Sie Zuversicht und Entschlossenheit, aber auch Flexibilität und Offenheit für neue Ideen. Ihre positive Haltung kann die Akzeptanz und das Engagement im Team erheblich beeinflussen.
6. Experimentieren und lernen: Veränderung ist ein iterativer Prozess, der Experimentieren und Lernen erfordert. Ermutigen Sie Ihr Team, neue Ideen auszuprobieren, auch wenn sie möglicherweise nicht sofort erfolgreich sind. Wichtig ist, aus Fehlern zu lernen, Anpassungen vorzunehmen und sich kontinuierlich zu verbessern.
7. Schulungen und Weiterbildungen anbieten: Oft erfordern Veränderungen neue Fähigkeiten und Kenntnisse. Bieten Sie gezielte Schulungen und Weiterbildungen an, um Ihr Team auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden, um ihnen den Übergang zu erleichtern und ihre Kompetenzen zu stärken.
8. Erfolge feiern: Feiern Sie kleine und große Erfolge im Veränderungsprozess. Anerkennung und Wertschätzung motivieren das Team und stärken den Zusammenhalt. Markieren Sie Meilensteine und zeigen Sie auf, welche Fortschritte bereits erzielt wurden. Dies schafft positive Energie und unterstützt den Wandel.
Fazit: Eine effektive Kommunikation ist das Rückgrat eines erfolgreichen Veränderungsmanagements. Indem Sie die Notwendigkeit der Veränderung erklären, frühzeitig und regelmäßig kommunizieren, Dialog und Feedback fördern, emotionale Unterstützung bieten, als Vorbild agieren, Schulungen anbieten und Erfolge feiern, können Sie Ihr Bibliotheksteam erfolgreich durch den Veränderungsprozess führen. Denken Sie daran, dass Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist und Ihre Rolle als Führungskraft entscheidend für den Erfolg ist. Gemeinsam können Sie die Herausforderungen meistern und die Chancen nutzen, die Veränderungen mit sich bringen.
Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns über Ihre Kommentare.
Quellen und Literaturhinweise:
Allgemeines Change Management:
Streich, R. K. (2008). Change Management in der Praxis: Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich gestalten. Gabler Verlag.
Doppler, K., & Lauterburg, C. (2014). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag.
Krüger, W. (2009). Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung. Gabler Verlag.
Bleicher, K. (2011). Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. Campus Verlag.
Veränderungsmanagement im Bibliothekswesen:
Ballod, M., & Herbst, W. (2013). Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken. De Gruyter Saur.
Borchardt, F. (2005). Change Management in wissenschaftlichen Bibliotheken: Eine empirische Untersuchung. VDM Verlag Dr. Müller.
Knorz, M. (2014). Veränderungsmanagement in Bibliotheken: Theorie und Praxisbeispiele. Lambert Academic Publishing.
Schade, S., & Nicolai, S. (2015). Wandel gestalten: Change Management und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Informationseinrichtungen. Bock + Herchen Verlag.
Nüesch, A. (2009). Bibliotheken im Wandel: Change Management und Innovationsmanagement in Bibliotheken. Universitätsverlag Winter.
Die zweite Runde des Programms zur Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken von der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken NRW ist erfolgreich abgeschlossen. Sieben Stadtteilbibliotheken aus Oberhausen, Köln, Mönchengladbach und Wuppertal haben in der Fortbildung ein Bibliotheksprofil entwickelt, das die spezifischen Bedürfnisse ihrer Stadtteile berücksichtigt.
Ein Blick auf den Prozess
Das Programm, bestehend aus fünf Workshops, wurde von der erfahrenen Coachin Barbara Gellermann begleitet. Ein zentrales Arbeitsinstrument war der von der Fachstelle entwickelte Funktionsrahmen „Bibliotheksfunktionen für eine digitale Gesellschaft“, der fünf zentrale Funktionen umfasst:
Ort für Wissen und Information
Digitales Kompetenzzentrum
Kultur- und Literaturort
Ort für Inspiration
Kommunaler Begegnungs- und Kommunikationsort
Der strategische Entwicklungsprozess begann mit der gründlichen Analyse des Ist-Zustands jeder Bibliothek. Dabei haben die Teilnehmenden nicht nur Stärken und Schwächen identifiziert, sondern auch das Umfeld analysiert. Faktoren wie demografische und sozio-ökonomische Strukturen des Einzugsgebiets flossen in die Überlegungen ein. Zu berücksichtigen waren auch Aussagen zur weiteren Entwicklung des Stadtteils aus Verwaltung und Politik. Miteinbezogen wurde auch das Angebot anderer Kultureinrichtungen, um mögliche Überschneidungen mit dem eigenen Angebot zu vermeiden oder ggf. geeignete Kooperationspartner zu identifizieren.
Ausgehend von den gesammelten Informationen konnten dann relevante Zielgruppen wie zum Beispiel Grundschüler oder junge Familien und die dazu passenden Bibliotheksfunktionen festgelegt werden.
Inhouse-Workshops: Das Team im Fokus
Ein Teil des Programms waren die Inhouse-Workshops vor Ort. Hier arbeiteten die Stadtteilbibliotheksleitungen und Koordinatorinnen gemeinsam mit dem gesamten Team der Stadtteilbibliothek an der Reflexion der ausgewählten Bibliotheksfunktionen, Zielgruppen und Angebote. Die Teilnehmenden entwickelten nicht nur eine klare Vorstellung davon, welche Funktionen die Bibliotheken in Zukunft erfüllen sollten, sondern auch, wie diese in der Praxis umgesetzt werden können.
Loslassen für Neues
Ein wichtiger Aspekt im Prozess war auch die Anerkennung der Notwendigkeit, Raum für Neues zu schaffen. Die Teams wurden ausdrücklich dazu ermutigt, sich von bestehenden Angeboten zu verabschieden, die nicht mehr in das zukünftige Profil passten. Diese schmerzhafte, aber notwendige Entscheidung ermöglichte es den Bibliotheken, sich auf ausgewählte Funktionen zu konzentrieren und dafür passende Angebote bereitzustellen.
Fazit: Programm stärkt Stadtteilbibliotheken und Stadtteile
Auch die zweite Runde des Programms zur Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken zeigt deutlich, wie wichtig auch für die Stadtteilbibliotheken die Auseinandersetzung mit dem eigenen Profil ist. Die gewonnenen Erkenntnisse und die entwickelten Strategien ermöglichen es den teilnehmenden Bibliotheken, gestärkt und fokussiert in die Zukunft zu gehen, um weiterhin wertvolle Dienstleistungen für ihre Stadtteile bereitzustellen.
v.l.n.r.: Petra Köller, Arthur Walczak, Adriana Davide, Oscar Volkmann, Maria Töws, Daniel Theveßen, Birte Weinig, Michelle Etscheit, Laura Konrad und Yvonne Fischer.
„Programm eröffnet neue Horizonte“
Interview mit Yvonne Fischer, Leiterin der Stadtteilbibliothek in Köln-Porzund Teilnehmerin der zweiten Runde des Strategieprogramms.
Was hat Sie motiviert, an dem Programm teilzunehmen? Für uns war es einfach der ideale Zeitpunkt, da wir uns in einer Phase der Orientierung und Veränderung befanden. Ich war erst ein Jahr in der Leitungsposition, das Team war in dieser Konstellation noch recht neu. Was wir bei der Anmeldung noch nicht wussten: Im Lauf des Prozesses kam dann noch der Umbau unserer Stadtteilbibliothek hinzu.
Welche Herausforderungen sehen Sie typischerweise in Stadtteilbibliotheken und welche Lösungsansätze haben Sie dazu entwickelt? Eine große Herausforderung liegt häufig in den begrenzten personellen Ressourcen angesichts der umfangreichen Aufgaben in Stadtteilbibliotheken. Durch das Programm erhielten wir von Frau Gellermann und der Fachstelle wertvolle Methoden damit umzugehen, insbesondere zur Priorisierung von Aufgaben und Zielgruppen. Hilfreich war auch die Ermutigung, Dinge einfach wegzulassen. Eine weitere Herausforderung besteht häufig in der fehlenden Sichtbarkeit sowohl innerhalb des Stadtteils als auch innerhalb des Gesamtsystems der Bibliothek. Da hat es einfach gutgetan, dass durch das Programm unsere Arbeit einmal im Mittelpunkt stand. Und dass wir die Möglichkeit bekommen haben, die strategische Ausrichtung unserer Bibliothek selbst vorzunehmen und nicht von der Zentrale vorgegeben zu bekommen. Für eine bessere Sichtbarkeit im Stadtteil müssen wir in Porz mehr Gewicht auf unsere Öffentlichkeitsarbeit legen. Um uns von anderen Angeboten im Stadtteil abzuheben, ist es wichtig, unser Alleinstellungsmerkmal in den Vordergrund zu rücken: Unser kostenfreies Bildungsangebot! Und damit man uns besser findet, benötigen wir sowohl eine bessere Beschilderung am Gebäude als auch im Stadtteil.
Wie war die Zusammenarbeit mit den anderen Stadtteilbibliotheken? Die meisten Workshops fanden als Präsenzveranstaltungen statt, so dass es genügend Raum und Zeit gab, sich auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen. Der Blick über den eigenen Tellerrand öffnet einfach neue Horizonte. Dadurch haben wir Lösungen und Ideen für die eigene Arbeit bekommen.
Welches persönliche Fazit ziehen Sie aus der Weiterbildung? Das Programm war durchaus anspruchsvoll, aber unglaublich nützlich. Vor allem wurde mir klar, wie wichtig es ist, ein klares Profil zu haben – zu wissen, warum man tut, was man tut. Dieses genaue Aufgabenprofil nun zu haben, hilft uns vor allem bei der Zusammenarbeit mit lokalen Partnern. Auf die können wir nun ganz anders zugehen.
Wem würden Sie die Weiterbildung empfehlen? Großstadtsystemen, die den Mut haben, ihren Stadtteilbibliotheken eine gewisse Autonomie zu gewähren und es schätzen, wenn diese ihre Angebote an die spezifischen Bedürfnisse ihres Umfelds anpassen. Wichtig ist auch die Bereitschaft des Teams, Veränderungen anzunehmen. Die Strategieentwicklung erfordert eine Beteiligung und Akzeptanz aller Teammitglieder. Es reicht nicht aus, wenn nur die Leitung die Umsetzung vorantreiben möchte. Ein echter Wandel ist nur möglich, wenn das gesamte Team hinter dem Projekt steht.
Wenn wir in unseren Qualifizierungsprogrammen wie „Strategieentwicklung für Stadtteilbibliotheken“ die Teilnehmenden fragen, welche Zielgruppen sie in ihren Bibliotheken bedienen, so lautet eine häufige Antwort: Familien mit Kindern oder Senioren über 60 Jahre. Hierbei handelt es sich allerdings um keine gut definierten Zielgruppen, sondern um viel zu breit gefasste Gruppen, da sich diese Einteilung auf demografische Merkmale (Familienstand und Alter) beschränkt. Schließlich haben auch Senioren individuelle Interessen und Mediennutzungsgewohnheiten.
In diesem Beitrag soll es darum gehen, die Zielgruppenbestimmung genauer zu betrachten und Methoden für eine genauere Beschreibung und Analyse von Zielgruppen vorzustellen. Aber zunächst wollen wir uns anschauen, warum eine Zielgruppenanalyse für Bibliotheken sinnvoll ist.
Verbesserung der Kundenzufriedenheit Mithilfe einer Zielgruppenanalyse können Bibliotheken die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Nutzer besser verstehen und entsprechend darauf reagieren. Dies führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit, da Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Wünsche ihrer Nutzer anpassen können.
Effektivere Ressourcenplanung Eine Zielgruppenanalyse kann Bibliotheken dabei unterstützen, ihre Ressourcen effektiver einzusetzen. Wenn Bibliotheken ihre Dienstleistungen und Angebote auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen abstimmen, können sie ihre finanziellen und personellen Ressourcen gezielter einsetzen und planen.
Gezieltere Werbemaßnahmen Wenn Bibliotheken wissen, wer ihre Kunden sind und welche Bedürfnisse und Wünsche sie haben, hilft ihnen dies auch, gezielte Marketing- und Werbemaßnahmen zu entwickeln, um die Zielgruppen auf den passenden Kanälen anzusprechen. Auf diese Weise kann es der Bibliothek auch gelingen, mehr Kunden für ihre Angebote und Dienstleistungen zu gewinnen.
Zielgruppensegmentierung
Der erste Schritt einer Zielgruppenanalyse sollte die Segmentierung sein. Hier gibt es verschiedene Methoden, um Zielgruppen zu beschreiben und zu kategorisieren. Eine der gängigsten Methoden ist die Beschreibung mithilfe von Segmentierungsvariablen. Diese kann nach verschiedenen Arten vorgenommen werden, wie zum Beispiel nach
Demografischen Merkmalen Eine Definition nach demografischen Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Wohnort, Religion ist eine der am häufigsten angewandten Methoden, um Zielgruppen einzuteilen.
Sozioökonomischen Merkmalen wie Ausbildung, Beruf oder Einkommensniveau
Verhaltensorientierten Merkmalen Zielgruppen können auch anhand ihre Verhaltens beschrieben werden, zum Beispiel wie oft sie die Bibliothek besuchen, welche Medien sie ausleihen oder welche Online-Ressourcen sie nutzen.
Psychografischen Merkmalen Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale wie Innovationsfreude, Sicherheitsstreben, Lebensstil oder Gewohnheiten. Diese Art der Merkmalseinteilung ist eher für Großunternehmen geeignet, da diese einen schnellen Überblick über eine Trendentwicklung gewährleisten.
Medienorientierten Merkmalen Zielgruppen können auch anhand ihrer Mediennutzung kategorisiert werden wie zum Beispiel Internetnutzer, Zeitungsleser oder Radiohörer.
Personas: Die personifizierte Zielgruppe
Wenn die Zielgruppen definiert sind, helfen Personas, eine genauere Vorstellung von den Zielgruppen zu haben. Eine Persona ist eine fiktive Person, die den idealtypischen Vertreter einer Zielgruppe darstellt. Mithilfe von Personas kann man die Bedürfnisse und Vorlieben der ausgewählten Zielgruppe genau beschreiben – sie geben der Zielgruppe ein Gesicht.
Bei der Erstellung von Personas sollte man in erster Linie über die Bedürfnisse und nicht über die soziodemografischen Eigenschaften differenzieren. Daher können folgende Leitfragen bei der Erstellung einer Persona hilfreich sein.
Leitfragen für Personas:
Was macht mein Kunde? Welche Interessen/Vorlieben/Hobbies hat er?
Was braucht er dazu?
Wie löst er das Problem jetzt?
Was biete ich schon an?
Was könnte ich noch anbieten?
Auch beim Marketing sind Personas eine große Hilfe. Wie und auf welchen Kanälen erreiche ich diese Persona am besten? Welches Bedürfnis dieser Persona kann ich durch eine klare Botschaft abdecken?
Eine Zielgruppenanalyse ist nicht innerhalb eines Tages gemacht. Aber wie wollen Bibliotheken kundenorientiert arbeiten, ohne ihre Zielgruppen genau zu kennen? Noch so gute Veranstaltungen und Services laufen ins Leere, wenn sie sich an die falschen Personengruppen richten. Bibliotheken sollten ihre Zielgruppen kennen – nur so können Sie passgenaue Angebote entwickeln und möglichst viele Personen erreichen und eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen. Eine Beschäftigung mit den Themen Zielgruppen und Zielgruppenanalyse ist daher eine Investition, die sich lohnt.
Quellen: Hans-Georg Häusel; Harald Henzler: Buyer Personas. Wie man seine Zielgruppe erkennt und begeistert. Freiburg 2018.
Die Kulturstiftung des Bundes launcht am 24.10. das hochdrei-Visionenspiel. Das digitale Spiel bringt über einen partizipativen Prozess die Interessen von verschiedenen Parteien wie Nutzern, Bibliotheksteams und politischen Entscheidern zusammen und bündelt sie in einer gemeinsamen Vision. Schritt für Schritt leitet das Visionenspiel die Spielenden von groben Ideen – wie die Bibliothek aussehen, was sie leisten oder wie sie sich anfühlen soll – zu einem runden Gesamtkonzept für die Bibliothek von morgen. Am Tag der Bibliotheken, am 24.10.22 von 10 bis 12h, wird das Spiel erstmals über Zoom vorgestellt. Mehr Informationen und Anmeldung unter https://www.kulturstiftung-des-bundes.de/de/projekte/transformation_und_zukunft/detail/hochdrei_visionenspiel.html
2014 wurde es eingerichtet – das JuWel, die junge Welt, die Jugendbücherei der Stadtbücherei Münster. Als Freizeittreff und attraktiver Wohlfühlort für junge Menschen gedacht, war sie eine der ersten Jugendbüchereien in Nordrhein-Westfalen. 2016 wurde das JuWel beim Bibliothekskongress in Leipzig mit dem Zukunftspreis ausgezeichnet. Doch nach sieben Jahren war es an der Zeit, dieses Angebot für junge Menschen auf den Prüfstand zu stellen. Die Entwicklungen sollten analysiert und reflektiert sowie Maßnahmen abgeleitet werden. Was hat gut funktioniert? Was soll in Zukunft anders werden? Die Stadtbibliothek Münster stellt in diesem Beitrag vor, wie sie mit Unterstützung einer externen Beratung die Situation der Jugendbücherei unter verschiedenen Gesichtspunkten analysiert und neu ausgerichtet hat. Das Projekt wurde im Rahmen der Landesförderung vom Land Nordrhein-Westfalen unterstützt.
Das Team der Jugendbibliothek bei der Medienauswahl: Berge von Büchern mussten dort umgeräumt, gereinigt, neu signiert und aussortiert werden. (Copyright: Presseamt Stadt Münster / MünsterView / Witte)
Die Ausgangssituation: Ein Juwel mit Konfliktpotenzial
Die Betonung des Aufenthaltscharakters des JuWels machte im Laufe der Jahre einen Konflikt deutlich: Chillen, gamen, abhängen – dabei ging es durchaus auch laut, provokant und teilweise über griffig gegenüber Mitarbeitenden und anderen Bibliotheksbesucherinnen und -besuchern (besonders Lerngruppen) zu. Die Entwicklung zum offenen Jugendtreff hätte qualifizierte pädagogische Jugendarbeit gefordert und war mit einer halben medienpädagogischen Kraft nur unzureichend besetzt. Medienarbeit konnte daher über die Zeit nur noch im Ansatz stattfinden. Die Dominanz störender Gruppen schreckte andere Gruppen ab, so dass diese zunehmend fernblieben. Es hätte außerdem eigenständige, abgegrenzte Räume in angemessener Größe mit hoher Aufenthaltsqualität sowie neue technische Infrastruktur gebraucht. Die Stadtbücherei Münster ist aber ein durch vier Etagen offenes Haus. Dem Bildungs- und Vermittlungsanspruch konnte nicht mehr in angemessenem Maße Rechnung getragen werden.
Der Strategieprozess: Von der Analyse bis zum neuen Konzept
Mit Unterstützung einer externen Beratung fand ein umfangreicher Strategieprozess statt. Der Prozess untergliederte sich in 4 Workshops:
Ortstermin und Workshop: Stärken und Schwächen – Analyse
Bibliotheksinterner Workshop: Klärung der programmatischen Ideen
Videoworkshop: Varianten einer Lösung
Workshop: Fazit und Konzept
Auswertung des Strategieprozesses
Das Ergebnis: Fokus auf weniger Altersklassenund mehr konkrete Bildungsangebote
Waren zuvor die 12 – 20-jährigen angesprochen, fokussiert sich die neue Jugendbibliothek nun auf das Alter der 10 – 14-jährigen Kinder bzw. Jugendlichen.
Das Medienangebot, die Angebote vor Ort und die Veranstaltungsarbeit richten sich zukünftig danach aus. Gamen und chillen stehen nicht mehr im Vordergrund, stattdessen wird der Fokus auch in Anlehnung an das Bibliotheksstärkungsgesetz auf folgende Schwerpunkte gelegt:
Politische Bildung (Sachmedien, Veranstaltungen wie Debattierclub …)
„Lebenslanges Lernen“ (Digital Literacy, Medien- und Informationskompetenz)
Leseförderung und Lesekompetenz
Eingebunden werden diese Bereiche durch Formate und Konzepte in die sowohl durch jugendgerechte Chill- und Lernlandschaften als auch technisch aufgewertete Flächen.
Münster, kreisfreie Stadt in Nordrhein-Westfalen, hat ca. 310.000 Einwohner. Die Stadtbücherei am Alten Steinweg, fünf Stadtteilbüchereien und ein Bücherbus eröffnen unabhängig von Alter und Herkunft allen Menschen den Zugang zu Wissen, Medien und Informationen. Sie gehören zur Bildungslandschaft der Stadt und tragen zur Lebendigkeit des städtischen Kulturangebots bei.
Weitere Informationen auf der Webseite der Bibliothek:
Im Rahmen eines Kooperationsprojektes mit dem Awo Familienzentrum Baumberg soll in den Räumen der Awo-Kitas eine kleine Bibliothek aufgebaut werden. Hiermit will sich die Stadtbücherei Monheim auch neue Nutzergruppen erschließen. Auch die umliegenden Kitas sollen von dem Angebot profitieren. Die Kita-Bibliothek ist Bestandteil der Bibliotheksstrategie 2021-2026, die der Rat im Dezember beschlossen hat.
In unserer Fortbildung „Den roten Faden finden – wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ erarbeiten sich die Teilnehmer*innen eine Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Hierbei kommen Methoden und Denkansätze zum Einsatz, die einem in dem Strategieprozess helfen können. Ein paar Beispiele stellen wir in unserer Blogreihe vor. Im aktuellen Beitrag geht es um die SWOT-Analyse.
Bereits veröffentlicht wurde der Artikel „Über die Bedeutung einer Vision“ sowie„Die Analyse der Bibliothek und des Umfelds“.Eine weiterer wichtiger Baustein zur strategischen Analyse und als Vorbereitung zur strategischen Positionierung ist die SWOT-Analyse. In dieser Methode werden die Stärken (Strength) und Schwächen (Weakness) einer Bibliothek, den Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) des Umfeldes gegenübergestellt. Die Methode öffnet den Blick, da hierfür nicht nur intern die Stärken und Schwächen angesehen werden, sondern auch das Umfeld mit in den Blick genommen wird.
Wie sieht eine SWOT-Analyse aus?
Eine SWOT-Analyse ist eine Matrix, in der positive Aspekte den negativen gegenübergestellt werden. Dies wird einmal mit dem Blick auf die Bibliothek (intern) und einmal mit dem Blick auf das Umfeld gemacht.
Um diese Matrix ausfüllen zu können, ist es wichtig eine solide Analyse der Bibliothek (intern /extern) gemacht zu haben. An der Qualität der Vor-Analyse hängt nun auch die Aussagekraft der SWOT-Analyse. Es ist zu beachten, dass eine SWOT-Analyse Zustände und keine Strategien beschreibt. Strategien werden erst im Anschluss abgeleitet.
So könnte zum Beispiel eine fertige SWOT-Analyse einer Bibliothek aussehen:
Beispiel einer SWOT-Analyse
Daraus ergeben sich in diesem Beispiel nun 4 mögliche Strategieplanungen bzw. Herangehensweisen:
Stärken-Chancen-Strategie:
Stärke „Pädagogisches und Informationskompetentes Personal“ + Chance „Informationskompetenzvermittlung wird in Kommune als nötig angesehen“ = Informationskompetenz bewerben und ausbauen
Stärke „Pädagogisches und Informationskompetentes Personal“ + Chance „einziger nicht kommerzieller Aufenthaltsort für Kinder“ = Aufenthaltsort mit Angeboten für Kinder ausbauen
Schwächen-Chancen-Strategie:
Schwäche „kleine Räumlichkeiten“ + Chance „einziger nicht kommerzieller Aufenthaltsort für Kinder“ = Raum anpassen und für Ausbau werben
Schwäche „mangelhafte technische Ausstattung“ + Chancen „Informationskompetenzvermittlung wird in Kommune als nötig angesehen“ + „sozialen Medien sind gesamtgesellschaftliche genutzt“ = für technische Ausstattung für Informationskompetenzvermittlung werben und anpassen
Stärken-Risiken-Strategie:
Stärke „gute Zusammenarbeit mit Kita und Schule“ + Risiko „sinkendes Leseinteresse“ = Ausbau der Lesemotivationsförderung mit Partnern
Schwäche „schwaches Image bei Entscheidern in Kommune“ + Risiko „Budgetkürzungen“ = Lobbyarbeit verstärken, Drittmittelakquise
Fazit:
Vorteile dieser Methode: Eine SWOT-Analyse ist einfach, sie gibt einen Überblick und offenbart Zusammenhänge und Lücken, die im Alltag sonst untergehen.
Nachteil dieser Methode: Die Qualität der Aussagen hängt von der Qualität der Voranalyse der Bibliothek und des Umfelds ab. Die Aussagen sind nicht mit Zahlen unterlegt.
(Der Beitrag ist in ähnlicher Form bereits am 30.05.2018 erschienen)
Über das Qualifizierungsprogramm „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“: Strategisch denken und handeln und das Ziel vor Augen haben: Damit aus guten Ansätzen starke Bibliotheken werden, darf eines nicht fehlen, der rote Faden – die Bibliotheksstrategie! Mit diesem Weiterbildungsangebot der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken, bestehend aus vier Workshops, machen sich maximal zehn Bibliotheken auf den Weg und erarbeiten ihre eigene Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Die Verschriftlichung des Bibliothekskonzeptes erfolgt durch die Bibliotheksleitung und wird von der Fachstelle und den Dozenten eng begleitet. Insgesamt 38 NRW-Bibliotheken haben diese Fortbildung in den vergangenen vier Jahren bereits erfolgreich durchlaufen.
In unserer Fortbildung „Den roten Faden finden – wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ erarbeiten die Teilnehmer*innen eine Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Über unseren Blog geben wir Ihnen in mehreren Beiträgen einen Einblick in die Themen dieser Veranstaltung und zeigen, welche Schritte bei der Konzepterstellung für Bibliotheken von Bedeutung sind.
Im ersten Beitrag ging es um das Thema „Vision“ und warum das Wissen, wo man hinmöchte, so entscheidend für einen gelungenen Weg ist. Ein weiterer wichtiger Punkt ist eine ausführliche Analyse der bisherigen Arbeit der Bibliothek und ihres Umfelds.
Die Analyse von Zahlenmaterial als solches ist immer sogenannte Fleißarbeit und nicht unbedingt beliebt. Aber da die Konzepterstellung nicht im luftleeren Raum beginnt, muss der Ist-Zustand der Bibliothek genau betrachtet werden.
Unterschieden wird in diesem Teil zwischen zwei Bereichen. Zum einen geht es um die Basisdaten der Bibliothek. Zum anderen wird das Umfeld der Bibliothek – die Kommune und ihre Besonderheiten – genauer beleuchtet.
Die Basisdaten
Hinter den Basisdaten der Bibliothek verbergen sich viele Hinweise auf nötige Veränderungen, denen man anhand von Zahlen auf die Spur kommen kann. Hierzu ist es wichtig, die Zahlen nicht nur für sich zu betrachten, sondern in Bezug zueinander zu setzen. So sagt zum Beispiel die Bestandsgröße einer Sachgruppe alleine zunächst nicht viel aus. Wird diese Zahl ins Verhältnis zu den Ausleihen dieser Bestandsgruppe gesetzt, lässt sich eine Aussage über die Effizienz dieser Bestandsgruppe treffen.
Gleiches gilt zum Beispiel auch bei für die Öffnungszeiten. Auch hier muss die Anzahl der Wochenöffnungsstunden in Relation zur Nutzung gesehen werden, um Aussagen zu künftig erforderlichen Öffnungszeiten treffen zu können. Analog dazu kann dieser Vergleich auch Bibliotheksübergreifend geschehen. Mit dem Bibliotheksmonitor des HBZ (Hochschulbibliothekszentrum des Landes NRW) haben die Bibliotheken ein starkes Instrument an der Hand, um sich mit Bibliotheken vergleichbarer Größe zu messen.
Angemerkt sei an dieser Stelle, dass der genaue Blick auf die Zahlen manchmal durchaus schmerzhaft sein kann. Nichts desto trotz ist dieser Blick für ein funktionierendes Konzept unabdingbar und offenbart auch „Hidden Champions“- also gut laufende Bereiche, die einem vorher nicht so bewusst gewesen sind.
Das Umfeld
In jeder Kommune sind die Voraussetzungen für die Bibliothek unterschiedlich. Es gilt auch hier herauszufinden, welche Aufgaben die Bibliothek in der Kommune übernimmt. Daher wird an diesem Punkt der Blick von der bestehenden Bibliotheksarbeit gelöst und geschaut, was in der Kommune vorhanden ist.
Es lohnt sich die anderen Akteure in der Kommune zu betrachten und herauszufinden, wo Kooperationen ausgebaut bzw. aufgebaut werden können, wo sich Angebotslücken auftun oder Konkurrenzangebote vermieden werden können.
Zudem werden hier grundsätzliche Entwicklungen in den Blick genommen: Wächst meine Kommune oder wird sie kleiner? Habe ich eine Flächenkommune oder ist alles sehr zentral orientiert? Welche Altersstruktur gibt es? Was sind kommunale Problemfelder, die sich auch auf die Bibliothek auswirken könnten oder in ihr wiederspiegeln? Gibt es kommunale Entwicklungsschwerpunkte? Diese und weitere Fragen gilt es je nach Bedarf zu beantworten, um dann die richtigen Schlüsse zu ziehen.
Bei dieser Arbeit knirschen einige Teilnehmer*innen zwischenzeitlich ganz schön mit den Zähnen. Schließlich ist und bleibt das Zusammentragen des Datenmaterials und dessen Auswertung, auch in einem begleiteten Strategieprozess, immer noch Fleißarbeit.
Die Leistung, die zuvor erhobenen Daten ins Verhältnis zu setzen und ihre eigenen Daten mit den Daten der Kommune abzugleichen, erfordert einen geschärften Blick und führt leicht dazu, den roten Faden aus dem Blick zu verlieren. Hier hilft es, sich an folgenden Fragen zu orientieren: Welche Daten betreffen die Bibliothek? Und: Welche betreffen sie nicht?
(Der Beitrag ist in ähnlicher Form bereits am 26.07.2017 erschienen)
Über das Qualifizierungsprogramm „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“: Strategisch denken und handeln und das Ziel vor Augen haben: Damit aus guten Ansätzen starke Bibliotheken werden, darf eines nicht fehlen, der rote Faden – die Bibliotheksstrategie! Mit diesem Weiterbildungsangebot der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken, bestehend aus vier Workshops, machen sich maximal zehn Bibliotheken auf den Weg und erarbeiten ihre eigene Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Die Verschriftlichung des Bibliothekskonzeptes erfolgt durch die Bibliotheksleitung und wird von der Fachstelle und den Dozenten eng begleitet. Insgesamt 38 NRW-Bibliotheken haben diese Fortbildung in den vergangenen vier Jahren bereits erfolgreich durchlaufen.
Im März ist die vierte Runde unserer Fortbildungsreihe „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ gestartet. Zehn Bibliotheken machen sich gemeinsam auf den Weg, eine für ihre Bibliothek passende Strategie für die nächsten Jahre zu entwickeln. Mit dabei sind auch wieder die Dozent*innen Andreas Mittrowann, Sonja Bluhm und Marion Creß. Über unseren Blog geben wir Ihnen in mehreren Beiträgen einen Einblick in die Themen unserer Fortbildung und zeigen, welche Schritte bei der Konzepterstellung für Bibliotheken von Bedeutung sind.
Zu Beginn des ersten Workshops stand das Thema „Visionsarbeit“ auf der Agenda. Wozu ist diese eigentlich nötig? Und was unterscheidet eine Vision von einem Ziel?
Dieses Zitat veranschaulicht ganz gut, worum es bei der Formulierung einer Vision geht:
„Träume und Gedanken kennen keine Schranken.“
(Deutsches Sprichwort)
Visionen gleichen einem großen Traum. In unserem Fall sprechen wir hier von Ihrer Traumvorstellung von Bibliotheken. Und so wie jeder Mensch unterschiedliche Träume hat, sind auch Visionen individuell.
Eine Vision oder Traumvorstellung trägt jeder in sich. Es geht darum, sie hervorzuholen. Ggf. braucht sie nur noch einen Feinschliff. Dies ist der große Unterschied zu Zielen. Diese tragen Sie in der Regel nicht schon im Kopf mit sich herum. Diese setzen Sie sich ganz bewusst, um Ihrer Vision ein Stückchen näher zu kommen.
Es reicht jedoch nicht aus, diese Vision für sich zu behalten. Diese muss in Worte und ggf. Bilder gefasst werden. Und kommuniziert werden. Sowohl nach innen gegenüber Ihrem Team und der Kommune als auch nach außen zu Ihren Kunden. Dies ist ein elementarer Schritt in der strategischen Bibliotheksarbeit.
Hier kommt in der Regel die Schere im Kopf ins Spiel. Gedanken an fehlende finanzielle oder personelle Ressourcen hindern viele Menschen daran, groß zu denken. Lassen Sie einmal alle Bedenken bei Seite und schnappen Sie sich die rosarote Brille. Träumen ist an dieser Stelle ausdrücklich erlaubt!
Sie werden Ihre Vision nie von heute auf morgen in die Tat umsetzten können.
Das müssen Sie aber auch nicht. Wie sagt man so schön: Der Weg ist das Ziel!
Quelle: Vahs, Dietmar (2005): Organisation – Einführung in die Organsiationstheorie und –praxis. 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 128
Jetzt könnte man sich ja aber auch auf den Standpunkt stellen, dass das alles völliger Quatsch ist. Wir lassen das mit der ganzen Träumerei bleiben und widmen uns der Realität im Alltag. Das hat doch noch immer am besten funktioniert.
Warum das ein Denkfehler ist, veranschaulicht folgende Grafik:
Quelle: Schriften zur Verwaltungsreform: Qualitätsmanagement und lernende Organisationen in der Landesverwaltung Baden-Württemberg. Band 19
Dieses Modell zeigt, dass sechs Handlungsblöcke entscheidend für die Gestaltung eines tatsächlichen Wandels sind: Vision, Kommunikation, Fähigkeiten & Einsicht, Ressourcen, Anreize und Aktionspläne. Fehlt einer dieser Handlungsblöcke, wird keine Veränderung erreicht. Stattdessen kommt es zu Konfusion, Ablehnung, Angst, Frustration, Langsamen Wandel oder Chaos.
Wenn in Ihrer Strategieentwicklung also eine Vision fehlt, wird der Wandel durch Konfusion behindert. Ihnen fehlt in diesem Fall eine Vorstellung, in welche Richtung Sie laufen wollen. Und wenn Sie als Bibliotheksleitung das nicht wissen, können Sie das kaum von Ihren Mitarbeitern oder Ihrem Umfeld erwarten.
Es ist wichtig, dass Sie anhand einer Vision vorgeben, welchen Weg Sie einschlagen und warum Sie das tun. Ansonsten werden Sie mit ziemlicher Sicherheit auf Ablehnung stoßen. Schlicht und ergreifend deswegen, weil nicht verstanden wird, warum Sie einen neuen Weg einschlagen.
Nehmen Sie sich also die Zeit zum Träumen – sprich der Formulierung einer Vision. Sie bildet den Grundstein für jedes Bibliothekskonzept.
Eine Frage bleibt zum Schluss. Warum reden wir davon, einen tatsächlichen Wandel gestalten zu wollen?
Weil strategische Neuausrichtungen immer Veränderungen für die Bibliothek und ihr Team bedeuten. Und zudem der einzig richtige Weg, auf den Wandel in der Bibliothekslandschaft zu reagieren. Und auch auf die sich schnell ändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in einer digitalen Gesellschaft. Schließlich sind die Herausforderungen für Bibliotheken vielfältig: die Bibliothek als realer und digitaler Ort, Integration und Chancengleichheit, Kooperation und Vernetzung sowie Lebenslanges Lernen und Leseförderung. Bei der Arbeit mit knappen Ressourcen, Verankerung von Veränderungen im Team oder bei der Auswahl von neuen Angeboten in der Bibliothek, muss eine Zielrichtung erkennbar sein, um sich in der Vielzahl der Möglichkeiten nicht zu verlieren.
Also seien Sie mutig und erfinden Sie frei nach Joseph Beuys Ihre Zukunft selbst:
Die Zukunft, die wir wollen, muss erfunden werden. Sonst bekommen wir eine, die wir nicht wollen.“ (Joseph Beuys)
(Der Beitrag ist in ähnlicher Form bereits am 17.01.2018 erschienen)
Über das Qualifizierungsprogramm „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“: Strategisch denken und handeln und das Ziel vor Augen haben: Damit aus guten Ansätzen starke Bibliotheken werden, darf eines nicht fehlen, der rote Faden – die Bibliotheksstrategie! Mit diesem Weiterbildungsangebot der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken, bestehend aus vier Workshops, machen sich maximal zehn Bibliotheken auf den Weg und erarbeiten ihre eigene Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Die Verschriftlichung des Bibliothekskonzeptes erfolgt durch die Bibliotheksleitung und wird von der Fachstelle und den Dozenten eng begleitet. Insgesamt 38 NRW-Bibliotheken haben diese Fortbildung in den vergangenen vier Jahren bereits erfolgreich durchlaufen.
