Die Kulturstiftung des Bundes launcht am 24.10. das hochdrei-Visionenspiel. Das digitale Spiel bringt über einen partizipativen Prozess die Interessen von verschiedenen Parteien wie Nutzern, Bibliotheksteams und politischen Entscheidern zusammen und bündelt sie in einer gemeinsamen Vision. Schritt für Schritt leitet das Visionenspiel die Spielenden von groben Ideen – wie die Bibliothek aussehen, was sie leisten oder wie sie sich anfühlen soll – zu einem runden Gesamtkonzept für die Bibliothek von morgen. Am Tag der Bibliotheken, am 24.10.22 von 10 bis 12h, wird das Spiel erstmals über Zoom vorgestellt. Mehr Informationen und Anmeldung unter https://www.kulturstiftung-des-bundes.de/de/projekte/transformation_und_zukunft/detail/hochdrei_visionenspiel.html
2014 wurde es eingerichtet – das JuWel, die junge Welt, die Jugendbücherei der Stadtbücherei Münster. Als Freizeittreff und attraktiver Wohlfühlort für junge Menschen gedacht, war sie eine der ersten Jugendbüchereien in Nordrhein-Westfalen. 2016 wurde das JuWel beim Bibliothekskongress in Leipzig mit dem Zukunftspreis ausgezeichnet. Doch nach sieben Jahren war es an der Zeit, dieses Angebot für junge Menschen auf den Prüfstand zu stellen. Die Entwicklungen sollten analysiert und reflektiert sowie Maßnahmen abgeleitet werden. Was hat gut funktioniert? Was soll in Zukunft anders werden? Die Stadtbibliothek Münster stellt in diesem Beitrag vor, wie sie mit Unterstützung einer externen Beratung die Situation der Jugendbücherei unter verschiedenen Gesichtspunkten analysiert und neu ausgerichtet hat. Das Projekt wurde im Rahmen der Landesförderung vom Land Nordrhein-Westfalen unterstützt.
Das Team der Jugendbibliothek bei der Medienauswahl: Berge von Büchern mussten dort umgeräumt, gereinigt, neu signiert und aussortiert werden. (Copyright: Presseamt Stadt Münster / MünsterView / Witte)
Die Ausgangssituation: Ein Juwel mit Konfliktpotenzial
Die Betonung des Aufenthaltscharakters des JuWels machte im Laufe der Jahre einen Konflikt deutlich: Chillen, gamen, abhängen – dabei ging es durchaus auch laut, provokant und teilweise über griffig gegenüber Mitarbeitenden und anderen Bibliotheksbesucherinnen und -besuchern (besonders Lerngruppen) zu. Die Entwicklung zum offenen Jugendtreff hätte qualifizierte pädagogische Jugendarbeit gefordert und war mit einer halben medienpädagogischen Kraft nur unzureichend besetzt. Medienarbeit konnte daher über die Zeit nur noch im Ansatz stattfinden. Die Dominanz störender Gruppen schreckte andere Gruppen ab, so dass diese zunehmend fernblieben. Es hätte außerdem eigenständige, abgegrenzte Räume in angemessener Größe mit hoher Aufenthaltsqualität sowie neue technische Infrastruktur gebraucht. Die Stadtbücherei Münster ist aber ein durch vier Etagen offenes Haus. Dem Bildungs- und Vermittlungsanspruch konnte nicht mehr in angemessenem Maße Rechnung getragen werden.
Der Strategieprozess: Von der Analyse bis zum neuen Konzept
Mit Unterstützung einer externen Beratung fand ein umfangreicher Strategieprozess statt. Der Prozess untergliederte sich in 4 Workshops:
Ortstermin und Workshop: Stärken und Schwächen – Analyse
Bibliotheksinterner Workshop: Klärung der programmatischen Ideen
Videoworkshop: Varianten einer Lösung
Workshop: Fazit und Konzept
Auswertung des Strategieprozesses
Das Ergebnis: Fokus auf weniger Altersklassenund mehr konkrete Bildungsangebote
Waren zuvor die 12 – 20-jährigen angesprochen, fokussiert sich die neue Jugendbibliothek nun auf das Alter der 10 – 14-jährigen Kinder bzw. Jugendlichen.
Das Medienangebot, die Angebote vor Ort und die Veranstaltungsarbeit richten sich zukünftig danach aus. Gamen und chillen stehen nicht mehr im Vordergrund, stattdessen wird der Fokus auch in Anlehnung an das Bibliotheksstärkungsgesetz auf folgende Schwerpunkte gelegt:
Politische Bildung (Sachmedien, Veranstaltungen wie Debattierclub …)
„Lebenslanges Lernen“ (Digital Literacy, Medien- und Informationskompetenz)
Leseförderung und Lesekompetenz
Eingebunden werden diese Bereiche durch Formate und Konzepte in die sowohl durch jugendgerechte Chill- und Lernlandschaften als auch technisch aufgewertete Flächen.
Münster, kreisfreie Stadt in Nordrhein-Westfalen, hat ca. 310.000 Einwohner. Die Stadtbücherei am Alten Steinweg, fünf Stadtteilbüchereien und ein Bücherbus eröffnen unabhängig von Alter und Herkunft allen Menschen den Zugang zu Wissen, Medien und Informationen. Sie gehören zur Bildungslandschaft der Stadt und tragen zur Lebendigkeit des städtischen Kulturangebots bei.
Weitere Informationen auf der Webseite der Bibliothek:
Im Rahmen eines Kooperationsprojektes mit dem Awo Familienzentrum Baumberg soll in den Räumen der Awo-Kitas eine kleine Bibliothek aufgebaut werden. Hiermit will sich die Stadtbücherei Monheim auch neue Nutzergruppen erschließen. Auch die umliegenden Kitas sollen von dem Angebot profitieren. Die Kita-Bibliothek ist Bestandteil der Bibliotheksstrategie 2021-2026, die der Rat im Dezember beschlossen hat.
In unserer Fortbildung „Den roten Faden finden – wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ erarbeiten sich die Teilnehmer*innen eine Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Hierbei kommen Methoden und Denkansätze zum Einsatz, die einem in dem Strategieprozess helfen können. Ein paar Beispiele stellen wir in unserer Blogreihe vor. Im aktuellen Beitrag geht es um die SWOT-Analyse.
Bereits veröffentlicht wurde der Artikel „Über die Bedeutung einer Vision“ sowie„Die Analyse der Bibliothek und des Umfelds“.Eine weiterer wichtiger Baustein zur strategischen Analyse und als Vorbereitung zur strategischen Positionierung ist die SWOT-Analyse. In dieser Methode werden die Stärken (Strength) und Schwächen (Weakness) einer Bibliothek, den Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) des Umfeldes gegenübergestellt. Die Methode öffnet den Blick, da hierfür nicht nur intern die Stärken und Schwächen angesehen werden, sondern auch das Umfeld mit in den Blick genommen wird.
Wie sieht eine SWOT-Analyse aus?
Eine SWOT-Analyse ist eine Matrix, in der positive Aspekte den negativen gegenübergestellt werden. Dies wird einmal mit dem Blick auf die Bibliothek (intern) und einmal mit dem Blick auf das Umfeld gemacht.
Um diese Matrix ausfüllen zu können, ist es wichtig eine solide Analyse der Bibliothek (intern /extern) gemacht zu haben. An der Qualität der Vor-Analyse hängt nun auch die Aussagekraft der SWOT-Analyse. Es ist zu beachten, dass eine SWOT-Analyse Zustände und keine Strategien beschreibt. Strategien werden erst im Anschluss abgeleitet.
So könnte zum Beispiel eine fertige SWOT-Analyse einer Bibliothek aussehen:
Beispiel einer SWOT-Analyse
Daraus ergeben sich in diesem Beispiel nun 4 mögliche Strategieplanungen bzw. Herangehensweisen:
Stärken-Chancen-Strategie:
Stärke „Pädagogisches und Informationskompetentes Personal“ + Chance „Informationskompetenzvermittlung wird in Kommune als nötig angesehen“ = Informationskompetenz bewerben und ausbauen
Stärke „Pädagogisches und Informationskompetentes Personal“ + Chance „einziger nicht kommerzieller Aufenthaltsort für Kinder“ = Aufenthaltsort mit Angeboten für Kinder ausbauen
Schwächen-Chancen-Strategie:
Schwäche „kleine Räumlichkeiten“ + Chance „einziger nicht kommerzieller Aufenthaltsort für Kinder“ = Raum anpassen und für Ausbau werben
Schwäche „mangelhafte technische Ausstattung“ + Chancen „Informationskompetenzvermittlung wird in Kommune als nötig angesehen“ + „sozialen Medien sind gesamtgesellschaftliche genutzt“ = für technische Ausstattung für Informationskompetenzvermittlung werben und anpassen
Stärken-Risiken-Strategie:
Stärke „gute Zusammenarbeit mit Kita und Schule“ + Risiko „sinkendes Leseinteresse“ = Ausbau der Lesemotivationsförderung mit Partnern
Schwäche „schwaches Image bei Entscheidern in Kommune“ + Risiko „Budgetkürzungen“ = Lobbyarbeit verstärken, Drittmittelakquise
Fazit:
Vorteile dieser Methode: Eine SWOT-Analyse ist einfach, sie gibt einen Überblick und offenbart Zusammenhänge und Lücken, die im Alltag sonst untergehen.
Nachteil dieser Methode: Die Qualität der Aussagen hängt von der Qualität der Voranalyse der Bibliothek und des Umfelds ab. Die Aussagen sind nicht mit Zahlen unterlegt.
(Der Beitrag ist in ähnlicher Form bereits am 30.05.2018 erschienen)
Über das Qualifizierungsprogramm „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“: Strategisch denken und handeln und das Ziel vor Augen haben: Damit aus guten Ansätzen starke Bibliotheken werden, darf eines nicht fehlen, der rote Faden – die Bibliotheksstrategie! Mit diesem Weiterbildungsangebot der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken, bestehend aus vier Workshops, machen sich maximal zehn Bibliotheken auf den Weg und erarbeiten ihre eigene Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Die Verschriftlichung des Bibliothekskonzeptes erfolgt durch die Bibliotheksleitung und wird von der Fachstelle und den Dozenten eng begleitet. Insgesamt 38 NRW-Bibliotheken haben diese Fortbildung in den vergangenen vier Jahren bereits erfolgreich durchlaufen.
In unserer Fortbildung „Den roten Faden finden – wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ erarbeiten die Teilnehmer*innen eine Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Über unseren Blog geben wir Ihnen in mehreren Beiträgen einen Einblick in die Themen dieser Veranstaltung und zeigen, welche Schritte bei der Konzepterstellung für Bibliotheken von Bedeutung sind.
Im ersten Beitrag ging es um das Thema „Vision“ und warum das Wissen, wo man hinmöchte, so entscheidend für einen gelungenen Weg ist. Ein weiterer wichtiger Punkt ist eine ausführliche Analyse der bisherigen Arbeit der Bibliothek und ihres Umfelds.
Die Analyse von Zahlenmaterial als solches ist immer sogenannte Fleißarbeit und nicht unbedingt beliebt. Aber da die Konzepterstellung nicht im luftleeren Raum beginnt, muss der Ist-Zustand der Bibliothek genau betrachtet werden.
Unterschieden wird in diesem Teil zwischen zwei Bereichen. Zum einen geht es um die Basisdaten der Bibliothek. Zum anderen wird das Umfeld der Bibliothek – die Kommune und ihre Besonderheiten – genauer beleuchtet.
Die Basisdaten
Hinter den Basisdaten der Bibliothek verbergen sich viele Hinweise auf nötige Veränderungen, denen man anhand von Zahlen auf die Spur kommen kann. Hierzu ist es wichtig, die Zahlen nicht nur für sich zu betrachten, sondern in Bezug zueinander zu setzen. So sagt zum Beispiel die Bestandsgröße einer Sachgruppe alleine zunächst nicht viel aus. Wird diese Zahl ins Verhältnis zu den Ausleihen dieser Bestandsgruppe gesetzt, lässt sich eine Aussage über die Effizienz dieser Bestandsgruppe treffen.
Gleiches gilt zum Beispiel auch bei für die Öffnungszeiten. Auch hier muss die Anzahl der Wochenöffnungsstunden in Relation zur Nutzung gesehen werden, um Aussagen zu künftig erforderlichen Öffnungszeiten treffen zu können. Analog dazu kann dieser Vergleich auch Bibliotheksübergreifend geschehen. Mit dem Bibliotheksmonitor des HBZ (Hochschulbibliothekszentrum des Landes NRW) haben die Bibliotheken ein starkes Instrument an der Hand, um sich mit Bibliotheken vergleichbarer Größe zu messen.
Angemerkt sei an dieser Stelle, dass der genaue Blick auf die Zahlen manchmal durchaus schmerzhaft sein kann. Nichts desto trotz ist dieser Blick für ein funktionierendes Konzept unabdingbar und offenbart auch „Hidden Champions“- also gut laufende Bereiche, die einem vorher nicht so bewusst gewesen sind.
Das Umfeld
In jeder Kommune sind die Voraussetzungen für die Bibliothek unterschiedlich. Es gilt auch hier herauszufinden, welche Aufgaben die Bibliothek in der Kommune übernimmt. Daher wird an diesem Punkt der Blick von der bestehenden Bibliotheksarbeit gelöst und geschaut, was in der Kommune vorhanden ist.
Es lohnt sich die anderen Akteure in der Kommune zu betrachten und herauszufinden, wo Kooperationen ausgebaut bzw. aufgebaut werden können, wo sich Angebotslücken auftun oder Konkurrenzangebote vermieden werden können.
Zudem werden hier grundsätzliche Entwicklungen in den Blick genommen: Wächst meine Kommune oder wird sie kleiner? Habe ich eine Flächenkommune oder ist alles sehr zentral orientiert? Welche Altersstruktur gibt es? Was sind kommunale Problemfelder, die sich auch auf die Bibliothek auswirken könnten oder in ihr wiederspiegeln? Gibt es kommunale Entwicklungsschwerpunkte? Diese und weitere Fragen gilt es je nach Bedarf zu beantworten, um dann die richtigen Schlüsse zu ziehen.
Bei dieser Arbeit knirschen einige Teilnehmer*innen zwischenzeitlich ganz schön mit den Zähnen. Schließlich ist und bleibt das Zusammentragen des Datenmaterials und dessen Auswertung, auch in einem begleiteten Strategieprozess, immer noch Fleißarbeit.
Die Leistung, die zuvor erhobenen Daten ins Verhältnis zu setzen und ihre eigenen Daten mit den Daten der Kommune abzugleichen, erfordert einen geschärften Blick und führt leicht dazu, den roten Faden aus dem Blick zu verlieren. Hier hilft es, sich an folgenden Fragen zu orientieren: Welche Daten betreffen die Bibliothek? Und: Welche betreffen sie nicht?
(Der Beitrag ist in ähnlicher Form bereits am 26.07.2017 erschienen)
Über das Qualifizierungsprogramm „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“: Strategisch denken und handeln und das Ziel vor Augen haben: Damit aus guten Ansätzen starke Bibliotheken werden, darf eines nicht fehlen, der rote Faden – die Bibliotheksstrategie! Mit diesem Weiterbildungsangebot der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken, bestehend aus vier Workshops, machen sich maximal zehn Bibliotheken auf den Weg und erarbeiten ihre eigene Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Die Verschriftlichung des Bibliothekskonzeptes erfolgt durch die Bibliotheksleitung und wird von der Fachstelle und den Dozenten eng begleitet. Insgesamt 38 NRW-Bibliotheken haben diese Fortbildung in den vergangenen vier Jahren bereits erfolgreich durchlaufen.
Im März ist die vierte Runde unserer Fortbildungsreihe „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ gestartet. Zehn Bibliotheken machen sich gemeinsam auf den Weg, eine für ihre Bibliothek passende Strategie für die nächsten Jahre zu entwickeln. Mit dabei sind auch wieder die Dozent*innen Andreas Mittrowann, Sonja Bluhm und Marion Creß. Über unseren Blog geben wir Ihnen in mehreren Beiträgen einen Einblick in die Themen unserer Fortbildung und zeigen, welche Schritte bei der Konzepterstellung für Bibliotheken von Bedeutung sind.
Zu Beginn des ersten Workshops stand das Thema „Visionsarbeit“ auf der Agenda. Wozu ist diese eigentlich nötig? Und was unterscheidet eine Vision von einem Ziel?
Dieses Zitat veranschaulicht ganz gut, worum es bei der Formulierung einer Vision geht:
„Träume und Gedanken kennen keine Schranken.“
(Deutsches Sprichwort)
Visionen gleichen einem großen Traum. In unserem Fall sprechen wir hier von Ihrer Traumvorstellung von Bibliotheken. Und so wie jeder Mensch unterschiedliche Träume hat, sind auch Visionen individuell.
Eine Vision oder Traumvorstellung trägt jeder in sich. Es geht darum, sie hervorzuholen. Ggf. braucht sie nur noch einen Feinschliff. Dies ist der große Unterschied zu Zielen. Diese tragen Sie in der Regel nicht schon im Kopf mit sich herum. Diese setzen Sie sich ganz bewusst, um Ihrer Vision ein Stückchen näher zu kommen.
Es reicht jedoch nicht aus, diese Vision für sich zu behalten. Diese muss in Worte und ggf. Bilder gefasst werden. Und kommuniziert werden. Sowohl nach innen gegenüber Ihrem Team und der Kommune als auch nach außen zu Ihren Kunden. Dies ist ein elementarer Schritt in der strategischen Bibliotheksarbeit.
Hier kommt in der Regel die Schere im Kopf ins Spiel. Gedanken an fehlende finanzielle oder personelle Ressourcen hindern viele Menschen daran, groß zu denken. Lassen Sie einmal alle Bedenken bei Seite und schnappen Sie sich die rosarote Brille. Träumen ist an dieser Stelle ausdrücklich erlaubt!
Sie werden Ihre Vision nie von heute auf morgen in die Tat umsetzten können.
Das müssen Sie aber auch nicht. Wie sagt man so schön: Der Weg ist das Ziel!
Quelle: Vahs, Dietmar (2005): Organisation – Einführung in die Organsiationstheorie und –praxis. 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 128
Jetzt könnte man sich ja aber auch auf den Standpunkt stellen, dass das alles völliger Quatsch ist. Wir lassen das mit der ganzen Träumerei bleiben und widmen uns der Realität im Alltag. Das hat doch noch immer am besten funktioniert.
Warum das ein Denkfehler ist, veranschaulicht folgende Grafik:
Quelle: Schriften zur Verwaltungsreform: Qualitätsmanagement und lernende Organisationen in der Landesverwaltung Baden-Württemberg. Band 19
Dieses Modell zeigt, dass sechs Handlungsblöcke entscheidend für die Gestaltung eines tatsächlichen Wandels sind: Vision, Kommunikation, Fähigkeiten & Einsicht, Ressourcen, Anreize und Aktionspläne. Fehlt einer dieser Handlungsblöcke, wird keine Veränderung erreicht. Stattdessen kommt es zu Konfusion, Ablehnung, Angst, Frustration, Langsamen Wandel oder Chaos.
Wenn in Ihrer Strategieentwicklung also eine Vision fehlt, wird der Wandel durch Konfusion behindert. Ihnen fehlt in diesem Fall eine Vorstellung, in welche Richtung Sie laufen wollen. Und wenn Sie als Bibliotheksleitung das nicht wissen, können Sie das kaum von Ihren Mitarbeitern oder Ihrem Umfeld erwarten.
Es ist wichtig, dass Sie anhand einer Vision vorgeben, welchen Weg Sie einschlagen und warum Sie das tun. Ansonsten werden Sie mit ziemlicher Sicherheit auf Ablehnung stoßen. Schlicht und ergreifend deswegen, weil nicht verstanden wird, warum Sie einen neuen Weg einschlagen.
Nehmen Sie sich also die Zeit zum Träumen – sprich der Formulierung einer Vision. Sie bildet den Grundstein für jedes Bibliothekskonzept.
Eine Frage bleibt zum Schluss. Warum reden wir davon, einen tatsächlichen Wandel gestalten zu wollen?
Weil strategische Neuausrichtungen immer Veränderungen für die Bibliothek und ihr Team bedeuten. Und zudem der einzig richtige Weg, auf den Wandel in der Bibliothekslandschaft zu reagieren. Und auch auf die sich schnell ändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in einer digitalen Gesellschaft. Schließlich sind die Herausforderungen für Bibliotheken vielfältig: die Bibliothek als realer und digitaler Ort, Integration und Chancengleichheit, Kooperation und Vernetzung sowie Lebenslanges Lernen und Leseförderung. Bei der Arbeit mit knappen Ressourcen, Verankerung von Veränderungen im Team oder bei der Auswahl von neuen Angeboten in der Bibliothek, muss eine Zielrichtung erkennbar sein, um sich in der Vielzahl der Möglichkeiten nicht zu verlieren.
Also seien Sie mutig und erfinden Sie frei nach Joseph Beuys Ihre Zukunft selbst:
Die Zukunft, die wir wollen, muss erfunden werden. Sonst bekommen wir eine, die wir nicht wollen.“ (Joseph Beuys)
(Der Beitrag ist in ähnlicher Form bereits am 17.01.2018 erschienen)
Über das Qualifizierungsprogramm „Den Roten Faden finden – Wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“: Strategisch denken und handeln und das Ziel vor Augen haben: Damit aus guten Ansätzen starke Bibliotheken werden, darf eines nicht fehlen, der rote Faden – die Bibliotheksstrategie! Mit diesem Weiterbildungsangebot der Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken, bestehend aus vier Workshops, machen sich maximal zehn Bibliotheken auf den Weg und erarbeiten ihre eigene Bibliotheksstrategie für die nächsten Jahre. Die Verschriftlichung des Bibliothekskonzeptes erfolgt durch die Bibliotheksleitung und wird von der Fachstelle und den Dozenten eng begleitet. Insgesamt 38 NRW-Bibliotheken haben diese Fortbildung in den vergangenen vier Jahren bereits erfolgreich durchlaufen.
Freudiges Stimmengewirr liegt in der Luft. Die hohen Außentemperaturen tun der Wiedersehensfreude keinen Abbruch. Aufeinander treffen zehn Bibliotheksleitungen, die in den ersten zwei Durchgängen an der Fortbildung „Den roten Faden finden – wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ unter Federführung von Sonja Bluhm und der fachlichen Begleitung der Fachstelle teilnahmen. Es fühlt sich ein bisschen wie ein Klassentreffen an; ein Treffen mit dem Ziel einen Blick zurück zu werfen.
Was bewirkte das Bibliothekskonzept nach ein bis zwei Jahren in den Bibliotheken vor Ort? Wissend der Tatsache, dass konzeptionelle Arbeit anspruchsvoll und zeitaufwendig ist, stellt sich die Frage: Lohnt sich die Mühe?
Eine pauschale Antwort auf diese Frage kann und wird es nicht geben. Im Folgenden sind drei Facetten beleuchtet, auf die sich ein Konzept konkret auswirkt.
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Fachlich
In einem Punkt sind sich die meisten Anwesenden einig. Ein Konzept führte zu einer Professionalisierung. Nicht nur in der eigenen Arbeit, sondern auch in der Wahrnehmung von außen. Die Akzeptanz der Bibliothek ist Mancherorts „so hoch wie nie“. Andernorts ist der fachliche Inhalt der Konzeption so überzeugend, dass die Verwaltung die Bibliothek als Best-Practice Beispiel für andere Kultureinrichtungen heranzieht.
Auch der Eindruck in der Politik ändert sich. Auf Grundlage der Konzeption fordern Fraktionen eine zukunftsweisende Weiterentwicklung der Bibliothek.
Neue Bildungspartnerschaften und Veranstaltungsangebote entstehen, interne Abläufe neu gedacht. Dies führt dazu, dass die Bevölkerung ebenfalls auf die Veränderungen reagiert. Besucherzahlen und Ausleihzahlen steigen. Die Angebote der Bibliothek entwickeln sich so gut, dass die Nachfrage mit den vorhandenen Ressourcen nicht zu decken ist. Hier kann nun klar kommuniziert werden, was leistbar ist und wo das Angebot zwangsläufig Grenzen finden muss. „Es ist hilfreich, wenn die Kunden den Bedarf direkt an die Verwaltung herantragen“. So bleibt die Bibliothek in Bezug auf die notwendige Ausstattung präsent.
Die Entwicklungen von Kommune zu Kommune sind unterschiedlich. Aber eins ist geschafft – die Bibliothek ist (wieder) Thema!
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Persönlich
Nicht nur fachlich lassen sich Veränderungen feststellen. Vielmehr führt der Weg der Konzepterstellung auch zu persönlichen Erkenntnissen. Wie weit diese um sich greifen ist ebenfalls unterschiedlich. Sie reichen von der Frage „Bin ich hier eigentlich noch richtig?“ bis hin zu neuem Mut und offensivem Auftreten.
Die Frage „Bin ich hier eigentlich noch richtig?“ soll nicht als Platzhalter für eine Sinnkrise stehen. Sie bildet vielmehr die Realität in Klein- und Mittelstadt Bibliotheken ab. Denn meistens stellt sich beim Blick auf die Analysen heraus, dass das IST dem SOLL weit hinterherhinkt. In der Regel liegt dies nicht am mangelnden Engagement der Bibliotheksleitungen, sondern an der zögerlichen Investitionsbereitschaft von Kommunen für Ihre Bibliotheken. Unter der Gesamtschau der Rahmenbedingungen ist die aufgeworfene Frage mitunter also zu recht zu stellen.
Auf der anderen Seite liefert ein Konzept die nötige Sicherheit, um souverän aufzutreten. Das Vorbringen von schwierigen Themen fällt leichter, wenn fachlich fundierte Tatsachen im Hintergrund stehen. Dies erleichtert eine klare Position zu einem Thema, dass auch im Diskurs vertretbar ist.
„NEIN sagen“ spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. Fast alle Anwesenden sind sich darüber einig, dass das „NEIN sagen“ ein schwieriger Lernprozess ist, den die Konzepterstellung klar begünstigt. Zu wissen, dass es mit den vorhandenen Ressourcen nicht möglich ist „Alles für Alle“ anzubieten wirkt entlastend. Das Wissen darüber, was möglich ist gibt Sicherheit.
Das oftmals vorhandene Bauchgefühl wird durch Zahlen und Fakten untermauert, die nicht ohne Weiteres wegzuwischen sind. Das führt dazu, Entscheidungsträger von der Sache zu überzeugen.
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Finanziell
Überzeugte Entscheidungsträger finden sich in so mancher „Roter Faden- Kommune“.
In der Konsequenz wirkt sich das auf die finanzielle Lage der Bibliothek aus. Durchsetzen von Stellenentfristungen, Realisierung von Nachbesetzungen und Höhergruppierungen sowie Einrichtung von neuen Stellen sind Ergebnisse daraus.
Auch angepasste Etas sind die Folge. Manche einmalig, andere dauerhaft. So hat eine Mittelstadt ihren Medienetat von 20.000€ auf 60.000€ verdreifacht! An anderer Stelle gibt es erstmalig einen eigenen Etat für Veranstaltungen. Anderswo wirbt die Konzeption großzügige Spenden für die Neumöblierung ein.
Die Mittel zur RFID-Einführung und Umsetzung von Neumöblierungskonzepten stehen anstandslos bereit. Es gibt sogar erste konkrete Ideen bei Neubaufragen und Standortwechseln.
Ohne Frage ist der gangbare Weg der Konzepterstellung nicht ohne Fleiß, Mühe und Anstrengung zu gehen.
Der Eingangsfrage „Lohnt sich die Mühe?“ steht am Ende jedoch ein klares und strahlendes JA der Anwesenden gegenüber!
Was nehmen wir als Fachstelle nun aus dieser Fortbildung mit, die in diesem Rahmen auch für uns Neuland bedeutet hat?
Konzeptionelles Arbeiten benötigt einen langen Atem, Geduld und viel Zeit 🙂 . In Anbetracht der knappen Ressourcen der Bibliotheken – gerade im ländlichen Raum- ist sie jedoch unerlässlich, um eine fundierte Argumentationsgrundlage nach außen und innen sicherzustellen. Nur wenn ich weiß, wofür meine Bibliothek steht und was ich mit ihr erreichen möchte, kann ich die Einrichtung glaubhaft vertreten. Dies wird, in Zeiten von Sparmaßnahmen und anstehenden bzw. laufenden Verrentungsprozessen, immer wichtiger. Daher sind wir davon überzeugt, dass sich der lange Atem auszahlen wird. 🙂 Kurzfristiger ist der Gewinn, dass durch die Arbeit am Konzept, sich für den Leiter bzw. die Leiterin viele Dinge konkretisieren und deutlich hervortreten. Der „rote Faden der Bibliotheksarbeit“ entsteht durch den Prozess im Kopf und stützt das Bauchgefühl. Dieses ist immer noch wichtig, wird aber nun unterstützt und untermauert.
Auch wir als Fachstelle lernen unglaublich viel von diesen Fortbildungsprozessen. Sowohl inhaltlich als auch organisatorisch. So war der Ablauf sicher nicht immer ganz stimmig und an der einen oder anderen Stelle die Zeit etwas knapp. So wie bei all unseren Angeboten haben wir auch bei dieser Fortbildung um Evaluation und Feedback gebeten, welches wir sehr ernst nehmen und in die nächste, bereits angekündigte Fortbildung, mit einfließen lassen.
Insgesamt sind in der geschlossenen Facebook Gruppe bis heute 76 Beiträge mit 368 Kommentaren und Antworten entstanden und unzählige Telefonate geführt und E-Mails verschickt worden. Wir haben 30 verschiedene Konzeptentwürfe gelesen und 30 Mal unsere Anmerkungen für die Kommentierung durch Frau Bluhm verfasst. Bis März 2017 haben wir auf unserer Facebookseite in 16 Beiträgen über die Fortbildung berichtet. Hinzu kommt die inhaltliche Organisation und Betreuung der Fortbildung.
Kurzum: Auch wenn wir selber kein Bibliothekskonzept geschrieben haben, so haben wir doch ordentlich für und mit Euch geackert. 🙂
Und genau das tun wir in der nächsten Auflage der Fortbildung „Den Roten Faden finden – wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ auch mit Freude erneut!
Um das „rote Wollknäul“ Stück für Stück weiter zu entwirren und den „roten Faden“ fest vor Augen, widmeten wir uns nun der Definition der Hauptzielgruppen. Diese lassen sich aus den zuvor gewonnenen Erkenntnissen der Basisdaten und der Umfeldanalyse herleiten. So werden Erkenntnisse aus den Basisdaten mit Zahlen aus dem kommunalen Umfeld abgeglichen. Als Beispiel lässt sich hier z.B.: der Abgleich der Altersstruktur der Bibliotheksnutzer mit dem Altersquerschnitt der Bevölkerung der Kommune benennen. Das Wissen des jeweiligen Bibliotheksleiters ergänzt das Ergebnis und wird oftmals von den Zahlen unterstützt.
Strategische und operative Ziele
Auch das Formulieren von strategischen und operativen Zielen wurde von allen fleißig geübt, ehe es dann daran ging den Zielen konkrete Maßnahmen zuzuordnen. Strategische und operative Ziele voneinander zu unterscheiden mag im ersten Moment etwas kleinteilig erscheinen. Allerdings wird der Mehrwehrt deutlich, indem strategische Ziele durch operative Ziele konkretisiert und somit messbar werden. Nur wenn Ziele messbar formuliert sind, können diese im Nachgang auf ihren Erfolg hin überprüft werden. Hierzu ein Beispiel:
Strategisches Ziel: Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Operatives Ziel: Mind. 60% der befragten Nutzer geben „zufrieden“ oder „sehr
zufrieden“ bei der Kundenbefragung an
Um die Kernaussagen von operativen Zielen im Blick zu halten, hilft die Anwendung der SMART-Methode. Diese besagt, dass operative Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert formuliert werden sollen.
So arbeiteten unsere Teilnehmer/innen bei herrlichem Sonnenschein im 3.Workshop in Kleingruppen an den Formulierungen der Ziele am eigenen Konzept.
Workshop 3 der Fortbildung „den roten Faden finden“ ; CC BY-ND 3.0 DE
Der Weg in die Öffentlichkeit
Ganz praktische Tipps gab es für die letzte Arbeitsphase noch zu den Themen „Layout“ und „Weg in die Öffentlichkeit“. Denn das Bibliothekskonzept soll nicht nur intern Klarheit über die zukünftigen Aufgaben schaffen. Ebenso kommt es darauf an, die Kernaussagen des Konzeptes dem Bibliotheksträger zur vermitteln und in die Kommune zu tragen. Hierbei hilf es, Themen zu visualisieren und grafisch gekonnt aufzuarbeiten.
Mit allen relevanten Informationen im Gepäck konnten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer nach dem dritten Workshop also den letzten „Feinschliff“ an ihren Konzepten vornehmen und sich auf die Präsentation des fertigen Konzeptes vorbereiten.
Welche Schlüsse und Erfahrungen wir aus den letzten neun Monaten gewonnen haben könnt Ihr in unserem nächsten Blogartikel nachlesen.
Anfänglich haben wir uns ausführlich mit der Frage beschäftigt, wofür Bibliotheken – gerade im ländlichen Raum – ein Bibliothekskonzept benötigen. Für uns als Fachstelle für Öffentliche Bibliotheken NRW ist klar: Wenn Kunden und Umfeld nicht im ausreichendem Maß bekannt sind, können die oftmals knappen Ressourcen nicht zielgerichtet eingesetzt werden. In dem Bedürfnis, alle Zielgruppen gleichermaßen anzusprechen geht mit unter das Profil und somit auch ein Stückweit das Selbstverständnis der Bibliotheken verloren. Besonders für die Bibliotheksleitung ist es wichtig das Selbstverständnis der Bibliothek, also z.B. wie Kunden angesprochen werden oder welche Services erwartet werden können, immer wieder innerhalb des Teams und nach außen zu kommunizieren.
Ein Bibliothekskonzept mit klar abgesteckten Handlungsfeldern und klar definierten Zielgruppen wirkt diesem Profilverlust entgegen und stärkt die Bibliothek in ihrer Positionierung innerhalb der Kommune. Zudem helfen strategische Grundsatzentscheidungen bei der Bewältigung der alltäglichen Aufgaben.
Die Fortbildung
Uns ist bekannt, dass besonders in kleinen Bibliotheken im ländlichen Raum die vorhandenen Ressourcen oftmals so knapp sind, dass die Zeit für strategische Bibliotheksarbeit gering bzw. gar nicht vorhanden ist. Daher fassten wir den Entschluss, die Fortbildung „Den Roten Faden finden – wir entwickeln eine Bibliotheksstrategie“ in Zusammenarbeit mit dem ZBIW der TH Köln als unterstützende Maßnahme genau für diese Zielgruppe anzubieten.
So waren bis zum November 2016 10 Bibliotheken mit bis zu 5 VZÄ (Vollzeitäquivalent)gefunden, die mit 1-2 Personen an der Fortbildung mit insgesamt 3 gemeinsamen Workshops teilnahmen. An den Workshop-Tagen bekamen die Teilnehmer/innen den fachlichen Input, um im Anschluss zwischen den Workshop-Tagen selbstständig ihr eigenes Bibliothekskonzept zu entwickeln und verschriftlichen.
Zu jedem Abschnitt der Konzeption gaben Frau Bluhm und wir Hilfestellung, Rückmeldung und Tipps in Form von schriftlichen Kommentaren. Während der gesamten Fortbildungslaufzeit stand den Teilnehmerinnen und Teilnehmern eine geschlossene Facebook Gruppe zum Austausch untereinander (und mit uns) zur Verfügung, die durch uns und Frau Bluhm inhaltlich betreut wurde.
Wie fange ich an?
Zeitressourcen zu schaffen um strategische Überlegungen in einem Bibliothekskonzept zu verschriftlichen sind Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Konzepterstellung. Daher empfiehlt es sich vorab gemeinsam mit dem Träger zu überlegen, wie diese Zeitressourcen geschaffen werden können.
Am Anfang der Konzeptarbeit stehen dann die Fragen „Wo stehen wir jetzt?“ und „Was ist uns bisher besonders gut gelungen“. Der Blick auf die eigenen Stärken gibt Selbstvertrauen und Aufschluss für die anschließende Visionsarbeit. Zusätzlich zu den verschiedenen Bibliotheksvisionen der teilnehmenden Bibliotheken haben wir als Fachstelle ebenfalls eine allgemeine Bibliotheksvision entwickelt. Diese könnt Ihr auch hier auf unserem Blog finden.
Die Teilnehmer/innen haben in unserem ersten Workshop ihre Bibliotheksvisionen mit viel Engagement, Freude und Buntstiften zu Papier gebracht. Im Anschluss wurden die kreativen Bilder interpretiert und zu Aussagen und Statements zusammengefasst, was allen Teilnehmer/innen sichtlich Spaß bereitet hat.
Workshop 1 der Fortbildung „den roten Faden finden“ ; CC BY-ND 3.0 DE
Strategische Neuausrichtungen und gesellschaftlicher Wandel bedeuten auch immer Veränderungen für die Bibliothek und ihr Team. Bei einer Strategieentwicklung sollten daher auch immer die Themen „Veränderung „ und „Kommunikation im Team“ mitgedacht werden. Z. B.: „Wie schaffe ich vertrauen?“ oder „Was und wie kommuniziere ich im Team?“.
Damit sind alle nötigen Vorarbeiten erledigt, so dass wir uns im nächsten Blogbeitrag frohen Mutes mit Euch in die Analyse stürzen können. 🙂
